Сущность и основные элементы процессного подхода к менеджменту. Преимущества и недостатки процессного подхода.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций.

Процессный подход, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование – одна из общих функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Организация как общая функция менеджмента направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей.

Контроль как общая функция менеджмента представляет собой систематический процесс регулирования деятельности предприятия, обеспечивающий ее соответствия планам, целям и нормативным показателя.

Преимущества и недостатки процессного подхода.

Преимущества процессного подхода:

Возможность оптимизировать систему управления, сделать способной эластично прореагировать на трансформацию внешней среды;

Приобрести и употребить систему показателей и критериев оценки результативности управления на каждом этапе управленческой цепочки;

Сосредоточенность управления на стратегических процессах;

Реализовать качество выпускаемой продукции;

Разработка чётко установленного порядка в разработке, согласовании, утверждении и ведении документации;

Появление в организации информационной системы в рамках единой системы управления организацией;

Результаты одного процесса будут способствовать улучшению результатов другого.

Основные недостатки процессного подхода:

Сложность реализации процессного подхода, заключающаяся в том, что появляется необходимость документального оформления каждого процесса, а также регламентация управления, разработка стандартов;

Появляется необходимость в освоении сотрудниками компании новых навыков и знаний.

Введение

2.1 Планирование

2.2 Организация

2.3 Мотивация

2.4 Контроль

Выводы

Введение

Эволюция управленческой мысли отображает развитие управления, как оно формировалось в систематизированную научную дисциплину и профессию. Нам стоит знать, что не существует ни каких универсально применимых приемов или твердых принципов, которые делали бы управление эффективным. Но, как известно, во времена промышленной революции в XIX веке открывались фабрики первичного типа производства, на которых работали большие группы людей. Сами владельцы уже не могли контролировать деятельность всех работников, и чтобы обеспечить эффективность работы появилась необходимость в управленцах, которые бы могли представлять интересы владельца на местах. Для этих целей обучали лучших работников. Это стало началом развития управления как науки.

Выделяют несколько этапов становления науки управления, которые отражают систему взглядов в определенный период времени. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов. Науки управления стремится найти и разработать средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде. Это обусловило появление и развитие в современных условиях новых подходов к управлению, ориентированных на решение проблем управления в крупных промышленных фирмах, международных по сфере деятельности - транснациональных корпорациях. Первым и достаточно разработанным к тому времени подходом стал, так называемый процессный подход, который предполагает рассмотрение управления как целостного процесса во времени, в рамках которого в нем выделяется ряд логически последовательных этапов - функций управления. Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. В этой работе рассмотрим процессный подход.

1. Сущность процессного подхода

Процессный подход начался с 1920-х г. и существует по настоящее время. Начальный период формирования современной науки управления характеризуется как время, когда формировались и активно боролись друг с другом различные школы, т.е. время, когда различные школы пытались разрешить основные проблемы управления, концентрируя внимание на определенных аспектах деятельности современных ей организаций и фирм.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Такие как: Анри Файоль (1841-1925) автор концепции процессного подхода; Линдалл Урвик (1894-1983) взял на себя роль исследователя организации и методов; Джеймс Муни (1884-1957) обосновал принцип делегирования ответственности. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. К началу 60-х годов все острее стала ощущаться потребность в интеграции накопленных знаний. Ряд факторов. Таких как, изменение отраслевой структуры экономики развитых стран, повышение культурного и образовательного уровня значительной части населения и рост благосостояния в странах Западной Европы и Северной Америки, ускорение темпа научно-технического прогресса и стремительное развитие новых технологий, обострение и глобализация конкурентной борьбы и многие другие факторы заставили по-новому посмотреть на проблемы управления. Стало ясно, что для успеха в новых условиях необходимо рассматривать управление как целостный процесс, интегрировать различные аспекты управления.

В процессном подходе основными, структурными элементами являются подразделения, охватывающие отдельные технологически завершенные процессы (бизнес-процессы), позволяющие реально учесть интересы потребителей. Создание стоимости для клиентов явилось безусловным критерием работы всей организации и ее отдельных подразделений. В основе подхода лежит идея, согласно, которой при правильной организации системы управления и движение информационных потоков, можно гарантировать, что информация должна поступать к тем субъектам, которые в ней действительно нуждаются и которые могут применить ее с максимальной пользой для дела. Информация движется по горизонтали - от одного процессного подразделения к другому. Горизонтальный процесс идентифицирован, где указаны его владельцы, в том числе владельцы каждого из звеньев. Указание владельцев дает им возможность принимать самостоятельное решение и контролировать свою работу

2. Функции процесса управления

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Анри Файоль, (фр. Henri Fayol, 29 июля 1841 - 19 ноября 1925) - французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции. Он считал, что существует, пять исходных функций. По его словам, "управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать". Другие авторы разработали иные перечни функций, которые в конечном итоге группируются в планирование, организацию, мотивацию, контроль "рисунок 1".

Рисунок 1 - Функции управления

В общем, виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.

2.1 Планирование

Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организаций к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления. От ее качества зависит успех организации. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов. Формы планирования бывают перспективными, среднесрочными, текущими (оперативные). А виды плана разделяют на два аспекта. Первый, в зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план и другие. Второй, в зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей. В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

По сути своей функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса. Первый вопрос. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация. Второй вопрос. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде. Такие как, конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей. Третий вопрос. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить, как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

2.2 Организация

Организовать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио, или обеспечение страхования жизни.

Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определённым образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление. Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая, таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения c организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и. оперативное управление Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существуют два основных аспекта организационного процесса: деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; делегирование полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, который принимает на себя ответственность за их выполнение.

2.3 Мотивация

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии c делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Согласно теории Маслоу все потребности человека можно разделить на пять групп: физиологические потребности - необходимые для выживания; потребности в безопасности и уверенности в будущем; социальные потребности - потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей; потребности в уважении, признании; потребности самовыражения. Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей: потребность власти - желание воздействовать на других людей; потребность успеха, которое удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения; потребность в причастности, которое означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

2.4 Контроль

Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цели в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Вот почему на "рисунке 1" стрелки, исходящие от контроля, идут к планированию. Он пpeдcтaвляeт coбoй cиcтeмy нaблюдeния и пpoвepки cooтвeтcтвия пpoцecca фyнкциoниpoвaния yпpaвляeмoй пoдcиcтeмы принятым peшeниям, a тaкжe выpaбoтки oпpeдeлeнныx дeйcтвий.

Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится не возможно. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Так же его используют для стимулирования успешной деятельности. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Выделяют следующие виды контроля: предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ; текущий контроль, осуществляется в ходе проведения работ; заключительный контроль.

2.5 Связующие процессы управления

Для эффективного осуществления функций управления необходимы связующие процессы, такие как принятие решения и коммуникация. Рассмотрим оба связующих процессов.

Принятие решений. Принятие решений присутствует при осуществлении всех управленческих функций, поскольку, и при планировании, и при мотивации, и при контроле не обходимо принимать управленческие решения. Действительно, не приняв соответствующего решения, нельзя реализовать ни одну из перечисленных выше функций управления.

При принятии решения перед руководителем стоят две задачи: выработать возможные варианты решений и из возможных альтернативных решений выбрать наилучшее.

Коммуникация. Важную роль при принятии управленческого решения играет информация. Процесс, с помощью которого может быть получена или передана управленческая информация, назевается коммуникацией.

Очевидно, что без процесса коммуникации, без передачи информации от субъекта управления к объекту управления и наоборот, без того, чтобы передаваемая информация была правильно понята, эффективная работа системы управления невозможна. Без наличия коммуникации невозможно договориться об общей цели, объединяющей группу людей, которая лежит в основе любой организации.

процессный подход коммуникация решение

Без коммуникации не возможны ни планирование, ни организация, ни мотивация, ни контроль.

Если чисто технические проблемы передачи информации, как правило, не вызывает особых трудностей, то выбор наиболее понятного способа представления передаваемой управленческой информации во многом определяет эффективность системы управления.

Выводы

В общем можно дать следующее определение процесса. Процесс - это последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя. Эта формулировка позволяет отметить важнейшие составляющие процесса: Можно обратить внимание как четко выстраивается последовательность исполнения функций их порядок и регламент их исполнения. И прежде всего процесс направлен на результат. Так как значение процесса не может быть без результата.

А так как он до сих пор используется можно с уверенностью утверждать, что этот процесс эффективен и необходим для развития менеджмента.

Список используемых источников

1.Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие / Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. - М.: Высшая школа менеджмента, 2012. - 407 с.

2.Менеджмент организации: учеб. пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р. З Акбердин и др. - М.: ИНФРА - М, 2006 - 90 с.

.Основы менеджмента: учеб. пособие / А.О. Блинов, Х.Х. Кучмезов, А.Х. Кузмезов и Е.Н. Шиповало. - Элит, М.: 2008 - 352 с.

.Максимцов М.М. Менеджмент: учеб. пособие / М.М. Максимцов, М.А. Комаров. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 359 с.

.Кубанский Н.И. Основы менеджмента: 4 издание / Н.И. Кубанский. Минск: Новое знание, 2001 - 336 с.

.Цветков А.Н. Менеджмент / А.Н. Цветков. - М., СПб.: Питер, 2010. - 251 с.

.Роббинс Стивен П. Менеджмент: 6 издание / С.П. Роббинс, М. Коултер. - М., СПб., Киев: Вильямс, 2002. - 880 с.

.Коротков Э.М. История менеджмента: учеб. пособие / Э.М. Коротков. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 240 с.

.Литвак Б.Г. История управленческой мысли: учеб. пособие / Б.Г. Литвак. - М.: Московская финансово-промышленная академия, 2012 - 512 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Этот подход применяется и в настоящее время. Он был впервые предложен приверженцами административной школы, которые пытались описать функции менеджера, однако рассматривали их как не зависимые друг от друга. Процессный подход рассматривает функции управления во взаимосвязи.

Управление представляет собой серию непрерывных взаимосвязанных действий, т.е. не что иное, как процесс. Эти действия, каждое и которых само по себе также является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями, каждая из которых есть процесс, потому что, в свою очередь, состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления - общая сумма всех функций.

Первоначальную разработку этого подхода приписывают Анри Файолю, который считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций. Фактически почти в каждой работе по управлению содержится список функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных списков.

11. Системный подход в управлении.

Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - не набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, необходимо определить, что такое система.

Системой называется совокупность взаимозависимых элементов, образующих единое целое; целое выполняет некоторую функцию. Здесь существенно то, что элементы должны быть взаимозависимыми и/или взаимодействующими. Самые разные части могут быть объединены в «целое», но это «целое» еще не система, пока не сформирован, скажем, некий механизм. Любая система может рассматриваться как подсистема некоторой более крупной системы. Так, карбюратор - подсистема автомобильного двигателя и под-подсистема самого автомобиля.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехниче скими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации все ее части взаимозависимы.

Для того чтобы понять, как система выполняет свою функцию, необходимо узнать, как все ее элементы взаимосвязаны друг с другом и как она связана с системой, образующей ее внешнюю среду. Чтобы понять, как часы отмеряют время, надо изучить механизм соединения их частей друг с другом; а уяснить, каким образом они показывают время, мы можем, лишь разобравшись в том, как ими пользуются, т.е. исследовав взаимоотношения между часами и пользователем.

При этом возникают два важных вопроса. Как устанавливать границы системы? Что считать соответствующими ей подсистемами? Ответы на эти вопросы зависят от цели анализа, а неправильные ответы могут привести к ошибкам. Возьмем, например, проектирование такой машины, как токарный станок. Если считать сам станок системой, то в этом случае недостаточное внимание обращается на физические ограничения человека-оператора. Эргономисты сегодня говорят о «человеко-машинной» системе, подчеркивая тем самым, что зачастую человек и машина образуют единую систему; следовательно, отдельные части станка, такие, как рукоятка и циферблаты, должны проектироваться с учетом физиологии человека. Возьмем пример из другой области. Те, кто занимался анализом канцелярских операций, подчеркивают, что все они должны рассматриваться в единстве для того, чтобы потребности пользователей были учтены полностью. Процедура подготовки приказа осуществляется в нескольких отделах и поэтому должна строиться так, чтобы интересы всех участвующих в ней отделов - производственного, товарного, бухгалтерии и т.д. - были учтены. Отрабатывать такую процедуру, ориентируясь лишь на один отдел нельзя.

Системный подход пытается рассмотреть организацию и внешнюю среду, в которой она функционирует, как целое. Фирма рассматривается как сеть решающих центров, связанных между собой и с внешним миром коммуникационными каналами. Организация при таком подходе ориентирована на процесс принятия решений, мотивацию и контроль.

С помощью математического моделирования, кибернетики и теории информации в настоящее время предпринимаются попытки создать всеобъемлющую теорию управленческих систем, которая служила бы базой для проектирования организаций. Успехи на этом пути пока довольно скромны, и, тем не менее, нельзя отрицать фундаментальную значимость решений, информации и коммуникационных сетей для построения организации.

В последние годы слово «система» стало нарицательным и утратило свое значение. Теперь появился новый термин: «системный подход». На практике системы изучаются путем исследования их компонентов и влияния последних друг на друга.

Если бы системы исследовались не с помощью аддитивного 1 анализа, а как функционально неделимое целое, мы уже разработали бы «истинную» методологию их изучения.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы - знакомый пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся; она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Теория систем сама по себе еще не говорит управляющим, какие именно элементы организации как системы наиболее важны, и конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Определение переменных и их влияния на эффективность организации - основной вклад ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

Одним из важнейших достижений современной доктрины достижения качества является принцип процессного подхода к выполнению работы. Разработчики последней версии международных стандартов сертификации системы качества серии ИСО 9000 подчеркивают, что основным достижением этой версии является именно процессный подход в достижении качества.

Стандарт ИСО 9001 — цитата: «Настоящий стандарт отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.

Для успешного функционирования организация должна определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.

Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также их менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

При применении внутри системы менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

• понимания требований и соответствия им;
• необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавления ценности;
• достижения результатов в рабочих характеристиках процессов и эффективности;
• постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Что такое процессный принцип достижения качества? Если говорить простым языком — это рассмотрение действий по изготовлению продукции как непрерывного технологического процесса, в котором участвует множество людей — работников, каждый из которых вносит в изделие свой трудовой вклад, и общий результат работы зависит от вклада всех участников без исключения. То есть можно сказать, что ошибка в работе даже одного участника процесса может серьезно сказаться на общем результате всего процесса и свести на нет усилия всех остальных участников.

До появления массового производства по системе Ф.Тейлора работа в основном носила ремесленный цеховой характер. Как происходил такой трудовой процесс? Работу делали бригады ремесленников, в которых все работники достаточно хорошо знали все элементы технологического цикла. Изделие обрабатывалось в одном месте, причем пока не был выполнен текущий технологический переход, следующий не начинался. Многие переходы выполнял один и тот же мастер. В таком виде производства процессный подход выполнялся в полной мере. Данный вид производства делал очень качественную продукцию, но имел низкую производительность труда.

Ф. Тейлор, предложив идею массового машинного производства, разрушил идею процессного подхода. Его система предполагает расчленение всего технологического процесса на отдельные операции (принцип дифференциального производства), которые выполняются постоянно закрепленными работниками, причем операции могут выполняться параллельно (одновременно) и в разных местах. При таком типе производства получается очень высокая производительность труда. Но теряется процессный подход — каждый работник выполняет только одну операцию, которой он обучен и совершенно не знает, для чего он ее выполняет и не видит готовое изделие. Работники находясь в разных местах (цехах) даже могут быть не знакомы друг с другом, детали, которые они изготавливают, собирает другой работник, также с ними не знакомый. Получается, что каждый делает свою часть работы, за которую он отвечает, и совершенно не заботится об общем результате работы всех участников процесса. Как сказал великий сатирик А.Райкин: «Пуговицы пришивает один, рукава другой, карманы третий, а за качество всего пиджака конкретно не отвечает никто».

В эпоху тотального роста качества возникла необходимость возврата процессного подхода при сохранении достигнутой высокой производительности. Рассмотрим основные принципы внедрения процессного подхода в работу современной организации.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

• управление в рамках каждого бизнес-процесса,
• управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

• затраты на осуществление бизнес-процесса,
• расчет времени на осуществление бизнес-процесса,
• показатели качества бизнес-процесса.

Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо применять цикл Деминга-Шухарта «Plan — Do — Check — Act» (PDCA). Это «планирование — осуществление — проверка — действие». Использование этого цикла позволяет на практике реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации.

На основе процессного подхода организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к достижению качества является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

Для эффективного внедрения процессного подхода очень важно иметь оптимальную работоспособную организационную структуру предприятия, правильно выбрать тип управления работниками. Как известно, в настоящее время применяют два основных типа управления — иерархический и органический. Первый тип примыкает к армейской структуре управления с жесткой вертикальной системой управления с постоянно закрепленными обязанностями каждого элемента системы. Второй тип отличается высокой адаптивностью к условиям работы, здесь больше горизонтальных связей управления, обязанности участников процесса могут достаточно часто меняться. Обе системы управления имеют свои плюсы и минусы, необходимо в каждом конкретном случае искать свой вариант системы управления, сочетающий элементы обоих типов, но считается, что органическая система более предпочтительна в современных условиях.

После определения структуры предприятия и системы его управления можно выделить все бизнес-процессы, которые здесь протекают.

На рисунке 1 показана примерная структура производственного предприятия. Вся деятельность любой организации состоит из совокупности процессов. Грамотная структура управления предприятием позволяет хорошо отслеживать все процессы, происходящие в нем, определять ответственность за каждый процесс, произвести полное документирование всех процессов, вести постоянный мониторинг за процессом, своевременно проводить корректирующие и профилактические мероприятия.

Рисунок 1.

Исходя из приведенной схемы можно выделить все процессы, необходимые для эффективной деятельности предприятия. На рисунке 2. показана схема процессов, протекающих на предприятии. Она состоит из 4 уровней. Процессы предприятия (1 уровень) состоят из основных, вспомогательных и обеспечивающих процессов (2 уровень), которые в свою очередь состоят из производственных, проектно-конструкторских, процесса сбыта и финансирования, кадрового процесса, процесса материально-технического, документного и информационного обеспечения (3 уровень). На 4 уровне находятся непосредственно функциональные процессы предприятия.

Рисунок 2.

П1 — производство продукции;

П2 — технологическая подготовка производства;

П3 — подготовка оборудования;

П4 — подготовка инструмента;

П5 — подготовка оснастки;

П6 — метрологический контроль;

ПК1 — текущая проектная работа;

ПК2 — разработка перспективных проектов;

ПК3 — исследовательская работа, определение направлений развития;

СБ1 — реализация продукции;

СБ2 — маркетинговые исследования;

СБ4 — разработка ценовой политики;

СБ5 — определение финансовой политики предприятия, формирование производственно-финансовых планов;

СБ6 — регулирование финансовых потоков и их распределение;

К1 — формирование кадрового потенциала организации;

К2 — служба профессионального обучения;

К3 — переподготовка и повышение квалификации;

К4 — социальные и бытовые вопросы;

К5 — воспитательные вопросы;

МТ1 — снабжение производства материалами;

МТ2 — снабжение производства комплектующими;

МТ3 — снабжение производства оборудованием, инструментом и оснасткой;

МТ4 — снабжение производства запасными частями для оборудования и оснастки;

МТ5 — снабжение электроэнергией;

МТ6 — снабжение производства водой, воздухом, паром;

Д1 — организация единой информационной сети предприятия, снабжение научно-технической и нормативной литературой;

Д2 — организация документооборота, контроль исполнения, регистрация и хранение документации;

Д3 — информатизация внешних и внутренних потребителей и партнеров о деятельности организации (информация в СМИ, своя газета, интернет-сайт и т.д.).

Необходимо определить ответственность каждой структуры предприятия, каждого ответственного лица за конкретный процесс, поэтому составляется матрица ответственности, графическая схема, где показывают, кто за что отвечает.

Теперь имея перечень всех процессов, можно решать вопросы их регламентации, то есть полностью описать действия по реализации процесса, которые должны быть задокументированы для всеобщего ознакомления и использования. В перечень этой документации входят должностные инструкции, маршрутные и технологические карты, процедуры и т.д.

Стандарт ИСО 9001 требует составления 6 обязательных и дополнительных процедур. Документ — процедура — это как раз и есть материализованный объект системы качества, подтверждающий применение процессного подхода в работе.

Можно рекомендовать следующий перечень процедур для производственной организации, таблица 1 (некоторые схожие бизнес-процессы объединены в одну процедуру, в обозначение процедуры вводим аббревиатуру предприятия, например завод «Альфа» — АЛ).

Рассмотрим структуру организации, оказывающей услуги, например высшее учебное заведение (ВУЗ). Современный ВУЗ является весьма сложной по структуре организацией, решающей достаточно сложные задачи. Структура управления ВУЗа показана ни рисунке 3.

Рисунок 3.

Образовательный процесс в ВУЗе можно представить в виде следующей четырехуровневой функциональной схемы, рисунок 4.

Рисунок 4.

У1 — довузовское образование (колледж), работа в средних школах;

У2 — высшее профессиональное образование (бакалавриат, магистратура);

У3 — послевузовское образование (аспирантура, докторантура);

У4 — дополнительное образование (второе высшее, повышение квалификации);

ВМ1 — разработка типовых программ по дисциплинам;

ВМ2 — разработка рабочих программ по дисциплинам;

ВМ3 — разработка паспорта специалистов;

ВМ4 — организация и планирование учебного процесса;

ВМ5 — формирование и комплектация педагогических кадров;

ВМ6 — подготовка и выпуск учебно-методической литературы;

ВМ7 — формирование и актуализация библиотечного фонда учебной литературы;

ВМ8 — организация и проведение методических конференций, тренингов, мастер-классов, открытых занятий и лекций;

ВН1 — научно-исследовательская работа по международным и государственным программам;

ВН2 — научно-исследовательская работа по коммерческим договорам с организациями;

ВН3 — внутривузовская научно-исследовательская работа, привлечение к научной работе студентов;

ВН4 — организация и проведение научных конференций, семинаров и совещаний;

ВН5 — подготовка и издание научной литературы;

ВН6 — патентно-лицензионная работа;

ВН7 — формирование и актуализация библиотечного фонда научной и патентной литературы;

ВН8 — подготовка и защита диссертаций;

ВВ1 — курсы самопознания;

ВВ2 — работа кураторов и эдвайзеров;

ВВ3 — организация и проведение творческих вечеров и спортивных мероприятий;

ВВ4 — студенческая самодеятельность;

ВВ5 — студенческие тематические объединения;

ВВ6 — проведение конкурсов среди студентов (лучшая группа, по профессиональному уровню, КВН и т.д.);

ВВ7 — социальная работа со студентами;

ВВ8 — формирование и актуализация библиотечного фонда художественно-воспитательной литературы;

ОМ1 — обеспечение учебно-методических, научно-исследовательских и воспитательных процессов материальными ресурсами и расходными материалами, компьютерной техникой, создание сети снабжения канцелярскими товарами;

ОМ3 — организация питания студентов и сотрудников;

ОД1 — организация единой информационной сети ВУЗа;

ОД2 — организация документооборота, контроль исполнения, регистрация и хранение документации;

ОД3 — информатизация внешних и внутренних потребителей и партнеров о деятельности ВУЗа (информация в СМИ, своя газета, интернет-сайт и т.д.).

Кажется, определив необходимые бизнес-процессы, назначив ответственных за них, написав процедуры можно считать, что внедрение процессного подхода успешно сделано, но на практике достаточно часто бывает, что организация выполнив эти требования реально процессного подхода в работе не имеет. Все необходимые бумаги есть, но работники ими практически не пользуются. В чем дело?

Для внедрения принципа процессного подхода необходимо осуществить еще ряд мероприятий объективного и субъективного характера, связанных непосредственно с людьми-работниками.

Объективные мероприятия:

1. Необходимо реально внедрить управление на основе целей. Это означает через постоянные постановки целей достижение общей цели предприятия. Для каждого уровня предприятия, каждого отдела, подразделения, каждого конкретного работника должна быть поставлена цель, причем цели должны быть как долгосрочные, так и текущие. Такое управление позволяет каждому сотруднику точно понимать, что он делает, для чего он это делает, и более точно оценивать свои действия с точки зрения приближения к цели. Достижение цели определяется получением конкретного результата. Работать необходимо на результат. При достижении поставленного результата, ставится новая цель и результат, определяющий ее достижение. Причем мотивация труда делает упор именно на достижение цели как текущей, так и долгосрочной.

2. В обязательном порядке внедрить внутренние отношения клиент-поставщик. Необходимо создать единый процесс, в котором каждый работник ощущал бы свою ответственность не только за свой участок работы, но и за весь процесс в целом. Основа такого процесса — это внутренняя цепочка: процесс - клиент - поставщик. Каждый работник в процессе является поставщиком работы-продукта следующему по цепочке сотруднику-клиенту. В то же время этот же работник является клиентом предыдущего в цепочке работника. Работники передают друг другу работу, и каждый вносит в нее свою лепту. Каждый одновременно является и клиентом и поставщиком. В основе такой модели лежат следующие принципы:

• каждая деятельность — это процесс, в конце которого находится продукт, причем продукт: это не только материальные объекты — детали, машины и т.д., но и информация, сообщения и т.д.;
• получатель этих продуктов — это клиент, то есть каждый продукт на предприятии имеет своего получателя, который работает с ним дальше;
• для каждой деятельности необходимы поставки. Поставщик — это тот, чей продукт находит получателя-клиента. Поставщик обязан действовать так, чтобы получатель-клиент был доволен;
• между клиентами и поставщиками происходит обмен информацией относительно пожеланий и результатов работы;
• каждая деятельность подвержена влиянию окружения или даваемых указаний;
• отношения «клиент-поставщик» протекают в обоих направлениях;
• пожелания и замечания внутренних клиентов должны восприниматься, так же как и пожелания и замечания внешних клиентов.

Субъективные мероприятия. Необходимо создать дружественную доброжелательную атмосферу в коллективе, каждый член организации должен чувствовать себя в большой семье. Для этого все работники, задействованные в технологическом процессе, должны хорошо знать друг друга, знать характер работы своего коллеги и т.д. Для этого очень эффективно создание кружков качества, общие встречи вне рабочей обстановки и т.д.

Выполнив все перечисленные мероприятия, можно надеяться, что в организации реально заработает процессный подход, который несомненно поднимет качество работы.

PAGE 3

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Процессный подход к управлению…………………………………………...4

2. Описание бизнес-процессов………………………………………………….10

3. Моделирование бизнес-процессов…………………………………………...17

Заключение……………………………………………………………………….23

Список литературы………………………………………………………………25

Введение

Бизнес-процессы - один из мощных инструментов повышения эффективности бизнеса. Технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку. Бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами , ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой.

Целью контрольной работы является ознакомление с бизнес-процессами, а также анализ их описания, моделирования и процессного подхода к управлению на основе самостоятельного изучения литературных источников.

1. Процессный подход к управлению

Мы живем в мире, где скорость реакции решает если не все, то очень многое. Для бизнеса это особенно актуально. Чтобы выжить, компания должна максимально быстро адаптироваться ко всему новому, быть управляемой и маневренной. В маленькой фирме все сотрудники на виду, да и многое руководитель может сделать лично. В более крупных компаниях все значительно сложнее. На предприятиях со штатом в пятьсот, и даже в сто человек, невозможно контролировать каждого отдельного сотрудника. Спасение – процессный подход к управлению.

Процессный подход - это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Процессный подход стал одним из ключевых элементов улучшения качества .

Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется определение стандарта ISO 9001 . « Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы ». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат. В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

Принцип взаимосвязи процессов . Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;

Принцип востребованности процесса . Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.

Принцип документирования процессов . Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;

Принцип контроля процесса . Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;

Принцип ответственности за процесс . В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся:

Вход процесса;

Выход процесса;

Ресурсы;

Владелец процесса;

Потребители и поставщики процесса;

Показатели процесса.

Рисунок 1. Элементы процессного подхода

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр. Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация. Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

У каждого процесса должны быть поставщики и потребители . Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован. Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Основными преимуществами процессного подхода являются:

Координация действий различных подразделений в рамках процесса;

Ориентация на результат процесса;

Повышение результативности и эффективности работы организации;

Прозрачность действий по достижению результата;

Повышение предсказуемости результатов;

Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;

Устранение барьеров между функциональными подразделениями;

Сокращение лишних вертикальных взаимодействий;

Исключение невостребованных процессов;

Сокращение временных и материальных затрат.

Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.

К таким направлениям относятся:

Всеобщий менеджмент качества (TQM) . Это концепция, которая предусматривает непрерывное повышение качества продукции, процессов и системы управления организацией. В основу работы организации ставится удовлетворение потребителя;

Постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process). Это концепция, которая предусматривает незначительные, но постоянные улучшения процесса, по всем его составляющим. Наиболее известным подходом, в основе которого лежит постоянное улучшение процессов является японский подход « кайдзен» (kaizen) ;

Совершенствование бизнес-процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес процессами (Business Process Management). Это подход, направленный на то, чтобы помочь организациям оптимизировать бизнес процессы с целью повышения их эффективности. Изменения процессов осуществляются постепенно, но обязательно на систематической основе;

Реинжиниринг бизнес - процессов (Business Process Reengineering). Этот подход возник в начале 90-х годов 20-го века. В его основе лежит переосмысление существующих процессов и их радикальное изменение (перепроектирование). В отличие от трех вышеуказанных подходов реинжиниринг предусматривает быстрое изменение процессов. Также в этом подходе значительный упор делается на применение информационных технологий.

2. Описание бизнес-процессов

Бизнес-процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (стандарт МС ИСО 9000:2000).

На рисунке 2 показана универсальная структурная схема процесса. Несмотря на простоту, она имеет исключительно важное значение с точки зрения методики внедрения процессного подхода. Часто используемое определение, как «бизнес-процесс - это набор последовательных операций», грубо упрощает понятие бизнес-процесса и ориентирует только на задачу разработки схем потоков операций (работ). Чрезмерно упрощенное понимание процесса и реализации процессного подхода не может использоваться, если руководство компании ставит целью построение системы управления на основе процессного подхода.

Рисунок 2. Универсальная структурная схема бизнес-процесса

В понятие процесса включены:

владелец процесса - должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы процесса, наделенное определенными правами, имеющее четкую зону ответственности и полномочия;

технология процесса - порядок выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;

системы показателей процесса - показатели продукта, показатели эффективности процесса, показатели удовлетворенности потребителей;

управление процессом - деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;

ресурсы процесса - информация и материальные средства, которые владелец процесса распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса (отношение стоимости затраченных ресурсов к достигнутому результату).

Каждый процесс встроен в определенную систему процессов, которые выполняются как внутри компании, так и во внешних организациях. Требование к процессу определяет вышестоящее по отношению к рассматриваемому процессу руководство («вышестоящий орган управления» на рисунке 2). Управляющая информация (приказы, планы, нормативные документы и т.п.) поступает на вход процесса. При выполнении деятельности и по завершении отчетных периодов вышестоящему руководству поступает отчетная информация. Результатом выполнения процесса являются продукты (услуги), которые на рисунке 2 обозначены как выходы. Потребители получают их и используют для преобразования в другие продукты в рамках своих процессов. Попытки копирования «чужих» процессов (использование референтных моделей бизнес-процессов) заведомо обречено на провал. Система управления процессами каждой организации является ее уникальным ноу-хау, действует в конкретной обстановке и меняется с изменением обстановки. Копирование и тиражирование системы управления предприятием имеет смысл только тогда, когда организация создает сеть однотипных, тиражируемых подразделений или бизнес-единиц.

Описание бизнес-процесса — текстовое, табличное или графическое представление схемы бизнес-процесса . Проводится, как правило, бизнес-аналитиками компании и служит начальным этапом моделирования и оптимизации бизнес-процессов.

К описанию бизнес-процессов существует масса подходов, из которых следует выделить два стандарта: Data Flow Diagram и Work Flow Diagram — диаграммы потоков данных и потоков работ соответственно.

Процедура описания бизнес-процесса включает

• описание окружения бизнес-процесса (первичные и вторичные входы и выходы, внутренние и внешние поставщики и контрагенты)
• описание структуры бизнес-процесса:
• обозначение взаимодействующих подразделений,
• определение содержания каждой операции,
• распределение обязанностей между сотрудниками,
• обозначение сроков выполнения задач,
• определение входящей и исходящей документации, а также всего документооборота по процессу.

Различают горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов.

При вертикальном описании показывают только работы и их иерархический порядок в дереве бизнес-процесса. В этом случае имеются только вертикальные связи между родительскими и дочерними работами.

При горизонтальном описании бизнес-процесса также показываются, как эти работы между собой взаимосвязаны, в какой последовательности они выполняются, какие информационные и материальные потоки между ними движутся. В этом случае в модели бизнес-процесса появляются горизонтальные связи между различными работами, которые процесс составляют (рисунок 2).

Специалисты по организационному проектированию используют различную терминологию при описании бизнес-процессов. Например, вертикальное описание бизнес-процессов некоторые называют функциональным описанием деятельности, а горизонтальное описание - процессным описанием или просто описанием бизнес-процессов.

В настоящее время существуют три основных способа описания (рисунок 3).

Рисунок 2. Горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов

Рисунок 3.Способы описания бизнес-процессов

Первый способ - текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Примером текстового описания фрагмента бизнес-процесса является следующий текст: "Отдел продаж составляет договор купли-продажи и согласует его с Юридическим отделом". Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть из которых является процессными регламентами и представляет текстовое описание бизнес-процессов. Для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный не подходит. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент, и доходит до его конца, практически всегда он забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса связан с тем, что человеческое сознание устроено так, что оно эффективно может работать только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходит дополнительно временя и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.

В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать более просто, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и соответственно бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам автоматизации.

В последнее время интенсивно стали развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности компании.

Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесс с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует. За счет описания входов, выходов, поставщиков и клиентов горизонтальное описание бизнес-процесса позволяет более четко описать бизнес-процесс и его границы. В этом и заключается одно из его преимуществ перед вертикальным описанием.

При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему, приведенную на рисунке 4.

Рисунок 4. Схема окружения бизнес-процесса

При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы. Входы и выходы, которые были показаны при описании окружения бизнес-процесса являются внешними.

Если компания использует схему работы <на склад>, то на вопрос что происходит раньше закупка продукции или ее продажа могут быть даны два различных ответа в зависимости от двух различных ситуаций. Если конкретный продукт имеется на складе, то его закупка по времени первичней, чем продажа. Если, при обращении клиента продукции на складе нет и клиент готов подождать пока будет произведена закупка, то процесс продажи начинается по времени раньше, чем закупка, а заканчивается позже. Поэтому при описании данного бизнес-процесса и подобных ему процессов целесообразно использовать DFD стандарт, который не делает акцент на временную последовательность работ.

Описание бизнес-процессов является одним из наиболее трудоемких этапов проекта и требует не только больших затрат времени, но и глубокого и вдумчивого подхода к анализу процессов. Процессы можно описывать, используя различные инструменты: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Главное то, чтобы готовые схемы были понятны и отражали сущность процессов. В этом случае немаловажной является квалификация руководителя проекта и внешних аналитиков, которые должны иметь достаточный уровень образования в сфере экономики предприятия и менеджмента и достаточный опыт реализации подобных проектов.

3. Моделирование бизнес-процессов

Понятие «моделирование бизнес-процессов» пришло в быт большинства аналитиков одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Моделирование бизнес-процессов позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Существует несколько подходов к определению понятия «моделирование бизнес-процессов»:

моделирование бизнес-процессов - это описание бизнес-процессов предприятия позволяющее руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам - как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность;

моделирование бизнес-процессов - это эффективное средство поиска возможностей улучшения деятельности предприятия;

моделирование бизнес-процессов - это средство позволяющее предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия;

моделирование бизнес-процессов - это метод, позволяющий дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности.

Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы производителя, создает ценность и выдает результат потребителю. Среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат или длительности производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др.

Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности компании, средство прогнозирования и минимизации рисков, возникающих на различных этапах реорганизации предприятия. Этот метод позволяет дать стоимостную оценку каждому отдельному процессу и всем бизнес-процессам организации в совокупности.

Решения по моделированию бизнес-процессов обычно принимается по причинам, представленным на рисунке 5.

Рисунок5. Причины, по которым принимается решение по моделированию бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов затрагивает многие аспекты деятельности компании:

изменение организационной структуры;

оптимизацию функций подразделений и сотрудников;

перераспределение прав и обязанностей руководителей;

изменение внутренних нормативных документов и технологии проведения операций.

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота.

Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа структурное и детальное. Структурное моделирование бизнес-процессов организации может выполняться в нотации IDEF0 с использованием инструментария BPwin или на языке UML с использованием инструментария Rational Rose. Детальное моделирование выполняется на языке UML.

На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены:

существующая организационная структура;

документы и иные сущности, используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и необходимые для моделирования документооборота, с описаниями их основного смысла;

структуру бизнес-процессов, отражающую их иерархию от более общих групп к частным бизнес-процессам;

диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие последовательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов и т.п.) между действующими лицами.

Детальное моделирование бизнес-процессов выполняется в той же модели и должно отражать требуемую детализацию и должна обеспечить однозначное представление о деятельности организации.

Детальная модель бизнес-процесса должна включать:

набор прецедентов отражающих возможные варианты выполнения бизнес-процессов «как есть»;

диаграммы действий, детально описывающие последовательность выполнения бизнес-процессов;

диаграммы взаимодействия, отражающие схемы документооборота.

Моделирование бизнес-процессов в компании может быть направлено на решение большого числа различных задач:

Точно определить результат бизнес-процесса и оценить его значение для бизнеса. Определить набор действий, составляющих бизнес-процесс. Ясное определение набора задач и действий, которые необходимо выполнить, чрезвычайно важно для детального понимания процесса.

Определить порядок выполнения действий. Действия в рамках одного бизнес-процесса могут выполняться как последовательно, так и параллельно. Очевидно, что параллельное исполнение, если оно допустимо, позволяет сократить общее время выполнения процесса и, следовательно, повысить его эффективность.

Произвести разделение зон ответственности: определить, а затем отслеживать, какой сотрудник или подразделение компании несет ответственность за выполнение того или иного действия или процесса в целом.

Определить ресурсы, потребляемые бизнес-процессом. Точно зная, кто какие ресурсы использует и для каких операций, можно повысить эффективность использования ресурсов посредством планирования и оптимизации.

Понять суть взаимодействий между участвующими в процессе сотрудниками и подразделениями компании и оценить, а затем повысить эффективность коммуникации между ними.

Увидеть движение документов в ходе процесса. Бизнес-процессы производят и потребляют различные документы (в бумажной или электронной форме). Важно разобраться, откуда и куда идут документы или информационные потоки, и определить, оптимально ли их движение и действительно ли все они необходимы.

Определить потенциальные узкие места и возможности для улучшения процесса, которые будут использованы позже для его оптимизации.

Более эффективно внедрить стандарты качества, например ИСО 9000, и успешно пройти сертификацию.

Использовать модели бизнес-процессов в качестве руководства для новых сотрудников.

Эффективно произвести автоматизацию бизнес-процессов в целом или отдельных их шагов, включая автоматизацию взаимодействия с внешней средой — клиентами, поставщиками, партнерами.

Разобравшись в совокупности бизнес-процессов компании, понять и описать деятельность предприятия в целом.

В свою очередь, основной задачей при моделировании бизнес-процессов компании является описание существующих в ней процессов с целью построения их моделей «как есть». Для этого необходимо собрать всю доступную информацию о процессе, которой в полной мере, как правило, владеют только сотрудники компании, непосредственно задействованные в выполнении процесса. Таким образом, мы приходим к необходимости подробного опроса (интервьюирования) всех задействованных в бизнес-процессе сотрудников. Следует подчеркнуть, что нельзя ограничиваться сведениями о процессе, предоставляемыми руководителем подразделения и менеджерами. Обычно только беседа с сотрудником, непосредственно осуществляющим действия в рамках описываемого бизнес-процесса, дает адекватное представление о том, как функционирует процесс в реальности. Первый вопрос при построении модели «как есть» касается результата рассматриваемого бизнес-процесса. Случается, что получить четкую формулировку результата бизнес-процесса нелегко, несмотря на всю важность этого понятия для эффективности работы компании. После определения результата следует разобраться с последовательностью действий, составляющих процесс. Последовательность действий моделируется на разных уровнях 11 абстракции. На самом верхнем уровне показывают только наиболее важные шаги процесса. Затем производится декомпозиция каждого из высокоуровневых шагов (подпроцессов). На основе собранной информации строится модель обычного, или оптимального, выполнения процесса и определяются возможные сценарии его выполнения со сбоями. Различные сбои (исключительные ситуации — исключения) могут нарушать оптимальный ход процесса, поэтому следует указать, каким образом исключения будут «обработаны», то есть какие действия предпринимаются в случае возникновения исключительной ситуации.

Заключение

На основе изученного материала автор сделал вывод, что бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Он может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Я узнала, что процессный подход к управлению позволяет руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании, действительно создающими добавленную стоимость; а также, интегрировать часто разрозненные действия функциональных департаментов и направлять их усилия на единый результат. Компания, построенная по процессному принципу, более гибкая и адаптивная. Управление на основе процессов позволит точно знать "Кто и за что отвечает" и как каждая операция влияет на конечный результат. Управление на основе процессов позволит повысить эффективность горизонтальных связей между подразделениями. Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами. Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может решить использование процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами. Данная технология на сегодняшний момент является очень популярной, так как она позволяет навести порядок в компании и заложить механизм улучшения процессов. Также я выяснила, что бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Понятие «моделирование бизнес-процессов» пришло в быт большинства аналитиков одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение глубокого предпроектного обследования деятельности компании. Результатом этого обследование является экспертное заключение, в котором отдельными пунктами выносятся рекомендации по устранению «узких мест» в управлении деятельностью.

Список литературы

1. Адизес И. К. Управляя изменениями = Mastering Change. The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society: пер. с англ./ И. К. Адизес. - СПб.: Питер, 2011. - 224 с.: ил. + 1 эл. опт. диск (CD-DV)
2. Беккер Й., Вилков Л., Таратухин В., Кугелер М., Роземанн М. Менеджмент процессов/ Пер с нем. – М.: Эксмо, 2011. – 384 с.
3. Гетманова Г. В. Управление изменениями: электронный курс: С.-Петерб. ун-т упр. и экон.. - Электрон. текстовые дан. - СПб.: Изд-во СПБУУиЭ, 2012 эл. опт. диск (CD-ROM)
4. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2013. – 528 с.
5. Дафт Р. Теория организации: Учебник для студентов вузов / пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 736 с.
6. Инновационный менеджмент (Электронный ресурс) Электронное Учебно-методическое пособие / Г.В. Гетманова, электронные текстовые данные, СПб, издательство АУиЭ, 2011
7. Иванова Е.В. Тренинг управления изменениями в организации: к изучению дисциплины/ Е.В. Иванова – СПб.: Речь, 2012 – 292 с.
8. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник для вузов/ В.Г. Медынский. – М.: ИНФРА-М, 2011 – 295 с.
9. Распопов В. М. Управление изменениями: учеб. пособие. – М.: Магистр, ИНФРА-М, 2012 – 336 с.
10. Смирнов Ю.Н. Об экономике бизнес-процессов предприятия //Научно-практический журнал «Интеграл» – 2011. - №2;
11. Смирнов Ю.Н Процессно-задачный инжиниринг бизнес-процессов и стандарт управления предприятием // Научно-практический журнал «Интеграл» – 2011 - № 5.
12. Туккель И.Л., Сурина А.В., Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: учебник. – СПб.: БХВ-Петербург, 2011. - 416 с.
13. Управление изменениями: пер. с англ. / перевод А. Лисицина. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012, 227 с.
14. Управление изменениями: Хрестоматия / Пер. с англ.; Высшая школа менеджмента СПб ГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2012 – 496 с.
15. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник для вузов/ Г.В.Широкова, СПбГУ, - 2-е изд. СПбГУ: Высшая школа СПбГУ, 2011 – 480 с.

Причины, по которым принимается решение по моделированию бизнес-процессов компании

исчерпание экстенсивного пути развития компании;

потеря «технологической прозрачности» деятельности компании;

позиция руководства компании, осознавшего необходимость изменений и развития и видящего перспективу.

существенный рост бизнеса компании за счет расширения направлений деятельности;