İdarəetmə prosesinə yanaşmanın mahiyyəti və əsas elementləri. Proses yanaşmasının üstünlükləri və mənfi cəhətləri.

Proses yanaşması idarəetməni bir-biri ilə əlaqəli idarəetmə funksiyalarının davamlı silsiləsi kimi nəzərdən keçirir.

Proses yanaşması idarəetmə funksiyalarını bir-biri ilə əlaqəli hesab edir. İdarəetmə bir proses kimi baxılır, çünki başqalarının köməyi ilə məqsədlərə çatmaq üçün işləmək birdəfəlik fəaliyyət deyil, bir-biri ilə əlaqəli bir sıra davamlı fəaliyyətdir. Bu fəaliyyətlər, hər biri özlüyündə bir prosesdir, təşkilatın uğuru üçün çox vacibdir. Onlara idarəetmə funksiyaları deyilir. Hər bir idarəetmə funksiyası həm də bir prosesdir, çünki o, həm də bir-biri ilə əlaqəli bir sıra hərəkətlərdən ibarətdir. İdarəetmə prosesi bütün funksiyaların məcmusudur.

İdarəetmə prosesi bir-biri ilə əlaqəli dörd funksiyadan ibarətdir: planlaşdırma, təşkil etmə, həvəsləndirmə və nəzarət.

Planlaşdırma idarəetmənin ümumi funksiyalarından biri olub, məqsədlərin və onlara nail olmaq yollarının müəyyən edilməsi prosesi olub, sistemli şəkildə fəaliyyət imkanlarının axtarılmasından və verilmiş şəraitdə bu hərəkətlərin nəticələrinin proqnozlaşdırılmasından ibarətdir.

Təşkilat ümumi idarəetmə funksiyası kimi qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün lazımi şərait yaratmağa yönəlmişdir.

Ümumi idarəetmə funksiyası kimi nəzarət müəssisənin fəaliyyətini tənzimləmək, onun planlara, məqsədlərə və tənzimləyici göstəricilərə uyğunluğunu təmin etmək üçün sistemli bir prosesdir.

Proses yanaşmasının üstünlükləri və mənfi cəhətləri.

Proses yanaşmasının üstünlükləri:

İdarəetmə sistemini optimallaşdırmaq, onu xarici mühitin transformasiyasına elastik reaksiya vermək bacarığı;

İdarəetmə zəncirinin hər bir mərhələsində idarəetmə fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün göstəricilər və meyarlar sistemini əldə etmək və istifadə etmək;

Rəhbərliyin strateji proseslərə fokuslanması;

Məhsulların keyfiyyətini həyata keçirmək;

Sənədlərin işlənib hazırlanması, əlaqələndirilməsi, təsdiqi və saxlanması üçün aydın şəkildə müəyyən edilmiş prosedurun işlənib hazırlanması;

Vahid təşkilat idarəetmə sistemi çərçivəsində təşkilatda informasiya sisteminin yaranması;

Bir prosesin nəticələri digərinin nəticələrini yaxşılaşdıracaq.

Proses yanaşmasının əsas çatışmazlıqları:

Proses yanaşmasının həyata keçirilməsinin mürəkkəbliyi ondan ibarətdir ki, hər bir prosesi sənədləşdirməyə, eləcə də idarəetməni tənzimləməyə və standartların hazırlanmasına ehtiyac var;

Şirkət işçilərinin yeni bacarıq və biliklərə yiyələnməsinə ehtiyac var.

Giriş

2.1 Planlaşdırma

2.2 Təşkilat

2.3 Motivasiya

2.4 Nəzarət

nəticələr

Giriş

İdarəetmə təfəkkürünün təkamülü idarəetmənin inkişafını əks etdirir, çünki o, sistemləşdirilmiş elmi intizam və peşəyə çevrilir. Bilməliyik ki, idarəetməni effektiv edən universal tətbiq olunan texnika və ya sabit prinsiplər yoxdur. Ancaq bildiyiniz kimi, 19-cu əsrdə sənaye inqilabı zamanı böyük insan qruplarının işlədiyi ilkin istehsal tipli fabriklər açıldı. Sahibkarların özləri artıq bütün işçilərin fəaliyyətinə nəzarət edə bilmirdilər və işin səmərəliliyini təmin etmək üçün yerli olaraq mülkiyyətçinin maraqlarını təmsil edə biləcək rəhbərlərə ehtiyac yaranırdı. Bu məqsədlər üçün ən yaxşı işçilər hazırlanırdı. Bu, menecmentin bir elm kimi inkişafının başlanğıcı idi.

İdarəetmə elminin inkişafında müəyyən zaman kəsiyində baxışlar sistemini əks etdirən bir neçə mərhələ vardır. Bu günə qədər idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının inkişafına mühüm töhfə verən dörd mühüm yanaşma mövcuddur. Fərqli idarəetmə məktəblərinin müəyyən edilməsi nöqteyi-nəzərindən yanaşma əslində dörd fərqli yanaşmanı ehtiva edir. Burada idarəetməyə dörd fərqli prizmadan baxılır. Bunlar elmi idarəetmə, inzibati idarəetmə, insan münasibətləri və davranış elmi və idarəetmə elmi və ya kəmiyyət üsulları məktəbləridir. İdarəetmə elmi, daxili və xarici mühitdə mövcud olan şəraitə əsaslanaraq, təşkilatın məqsədlərinə ən səmərəli şəkildə nail olmağa, əmək məhsuldarlığını və istehsalın gəlirliliyini artırmağa kömək edəcək vasitə və üsulları tapmağa və inkişaf etdirməyə çalışır. Bu, müasir şəraitdə iri sənaye firmalarında, fəaliyyət sahələrində beynəlxalq - transmilli korporasiyalarda idarəetmə problemlərinin həllinə yönəlmiş idarəetməyə yeni yanaşmaların yaranmasına və inkişafına səbəb olmuşdur. O vaxta qədər ilk və kifayət qədər inkişaf etmiş yanaşma, idarəetmənin bir sıra məntiqi ardıcıl mərhələlərin - idarəetmə funksiyalarının müəyyən edildiyi zamanla ayrılmaz bir proses kimi nəzərdən keçirilməsini nəzərdə tutan sözdə proses yanaşması idi. İdarəetmə təfəkküründə böyük dönüş yaradan bu anlayış bu gün geniş istifadə olunur. Bu işdə biz proses yanaşmasını nəzərdən keçirəcəyik.

1. Proses yanaşmasının mahiyyəti

Proses yanaşması 1920-ci illərdə başlamış və bu günə qədər davam edir. Müasir idarəetmə elminin formalaşmasının ilkin dövrü müxtəlif məktəblərin formalaşdığı və bir-biri ilə fəal mübarizə apardığı dövr kimi xarakterizə olunur, yəni. müxtəlif məktəblərin müasir təşkilat və firmaların fəaliyyətinin müəyyən aspektlərinə diqqət yetirərək idarəetmənin əsas problemlərini həll etməyə çalışdıqları bir dövr.

Proses yanaşması ilk dəfə menecerin funksiyalarını təsvir etməyə çalışan inzibati idarəetmə məktəbinin tərəfdarları tərəfindən təklif edilmişdir. Məsələn: Henri Fayol (1841-1925) proses yanaşması konsepsiyasının müəllifi; Lyndall Urwick (1894-1983) təşkilat və metodların tədqiqatçısı rolunu öz üzərinə götürdü; James Mooney (1884-1957) məsuliyyətin verilməsi prinsipini əsaslandırdı. Bununla belə, bu müəlliflər bu tip funksiyaları bir-birindən müstəqil hesab etməyə meyl edirdilər. Proses yanaşması, əksinə, idarəetmə funksiyalarını bir-biri ilə əlaqəli hesab edir. 60-cı illərin əvvəllərində toplanmış biliklərin inteqrasiyasına ehtiyac getdikcə daha kəskin şəkildə hiss olunmağa başladı. Bir sıra amillər. İnkişaf etmiş ölkələrin iqtisadiyyatının sahə strukturunun dəyişməsi, əhalinin əhəmiyyətli hissəsinin mədəni və təhsil səviyyəsinin yüksəldilməsi və Qərbi Avropa və Şimali Amerika ölkələrində rifah halının yüksəldilməsi, iqtisadi inkişaf tempinin yüksəldilməsi kimi. elmi-texniki tərəqqi və yeni texnologiyaların sürətli inkişafı, rəqabətin güclənməsi və qloballaşması və bir çox digər amillər idarəetmə problemlərinə yeni nəzər salmağa məcbur etdi. Aydın oldu ki, yeni şəraitdə uğur qazanmaq üçün idarəetməni vahid proses kimi nəzərdən keçirmək və idarəetmənin müxtəlif aspektlərini inteqrasiya etmək lazımdır.

Proses yanaşmasında əsas struktur elementlər istehlakçıların maraqlarını həqiqətən nəzərə almağa imkan verən ayrı-ayrı texnoloji tamamlanmış prosesləri (iş proseslərini) əhatə edən bölmələrdir. Müştərilər üçün dəyər yaratmaq bütün təşkilatın və onun ayrı-ayrı bölmələrinin işi üçün mütləq meyar idi. Bu yanaşma belə bir fikrə əsaslanır ki, idarəetmə sisteminin düzgün təşkili və məlumat axınlarının hərəkəti ilə məlumatın ona həqiqətən ehtiyacı olan və biznes üçün maksimum fayda ilə istifadə edə bilən subyektlərə axmasına zəmanət vermək olar. İnformasiya üfüqi şəkildə - bir proses vahidindən digərinə keçir. Üfüqi proses müəyyən edilir, burada onun sahibləri, o cümlədən hər bir keçidin sahibləri göstərilir. Sahiblərin göstərilməsi onlara müstəqil qərarlar qəbul etmək və işlərinə nəzarət etmək imkanı verir

2. Nəzarət prosesinin funksiyaları

İdarəetmə bir proses kimi baxılır, çünki başqalarının köməyi ilə məqsədlərə çatmaq üçün işləmək birdəfəlik deyil, davamlı, bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətlər silsiləsi olur. Bu fəaliyyətlər, hər biri özlüyündə bir prosesdir, təşkilatın uğuru üçün çox vacibdir. Onlara idarəetmə funksiyaları deyilir. Hər bir idarəetmə funksiyası həm də bir prosesdir, çünki o, həm də bir-biri ilə əlaqəli bir sıra hərəkətlərdən ibarətdir. İdarəetmə prosesi bütün funksiyaların məcmusudur. Henri Fayol (Fransızca: Henri Fayol, 29 iyul 1841 - 19 noyabr 1925) konsepsiyanın orijinal inkişafı ilə tanınan fransız mədən mühəndisi, idarəetmə nəzəriyyəçisi və praktiki idi. O, beş orijinal funksiyanın olduğuna inanırdı. Onun fikrincə, “idarə etmək proqnozlaşdırmaq və planlaşdırmaq, təşkil etmək, əmr etmək, əlaqələndirmək və nəzarət etmək deməkdir”. Digər müəlliflər “Şəkil 1”i planlaşdırmaq, təşkil etmək, həvəsləndirmək və nəzarət etmək kimi qruplaşdırılan digər funksiya siyahılarını işləyib hazırlayıblar.

Şəkil 1 - Nəzarət funksiyaları

Ümumiyyətlə, idarəetmə prosesini planlaşdırma, təşkil etmə, motivasiya və nəzarət funksiyalarından ibarət kimi təqdim etmək olar. Bu funksiyaları əlaqələndirici kommunikasiya və qərar qəbuletmə prosesləri birləşdirir. İdarəetmə (liderlik) müstəqil fəaliyyət kimi qəbul edilir. Bu, fərdlərə və qruplara təşkilatın uğuru üçün zəruri olan məqsədlərə çatmaq üçün işləmək üçün təsir etmək qabiliyyətini əhatə edir.

2.1 Planlaşdırma

Planlaşdırma rəhbərliyin təşkilatın bütün üzvlərinin ümumi məqsədlərinə çatmaq üçün səylərini birləşdirməsini təmin edən üsullardan biridir. İdarəetmə prosesi bu funksiya ilə başlayır. Təşkilatın uğuru onun keyfiyyətindən asılıdır. Planlaşdırma vasitəsilə rəhbərlik təşkilatın bütün üzvləri üçün məqsəd vəhdətini təmin edəcək səylər və qərarların qəbulu üçün təlimatlar yaratmağa çalışır.

Təşkilatda planlaşdırma iki əhəmiyyətli səbəbə görə ayrıca birdəfəlik hadisəni təmsil etmir. Birincisi, bəzi təşkilatlar yaradıldıqları məqsədə çatdıqdan sonra fəaliyyətlərini dayandırsalar da, bir çoxları mümkün qədər uzun müddət yaşamağa çalışırlar. Buna görə də, ilkin məqsədlərə tam nail olmaq demək olar ki, başa çatdıqda, məqsədlərini yenidən müəyyənləşdirirlər və ya dəyişdirirlər. Planlaşdırmanın davamlı olaraq aparılmasının ikinci səbəbi gələcəyin daimi qeyri-müəyyənliyidir. Mühitdəki dəyişikliklər və ya mühakimələrdəki səhvlər səbəbindən hadisələr planlar hazırlanarkən rəhbərliyin gözlədiyi kimi baş verməyə bilər. Buna görə də, planların reallığa uyğun olmasını təmin etmək üçün onlara yenidən baxılmalıdır.

Məqsəd və vəzifələrin məzmunundan asılı olaraq aşağıdakı planlaşdırma formalarını və plan növlərini ayırmaq olar. Planlaşdırma formaları uzunmüddətli, ortamüddətli, cari (əməliyyat) ola bilər. Və plan növləri iki aspektə bölünür. Birincisi, təsərrüfat fəaliyyətinin məzmunundan asılı olaraq: istehsal planları, satış planları, maddi-texniki təchizat planları, maliyyə planı və s. İkincisi, şirkətin strukturundan asılı olaraq: müəssisənin, bölmənin, şöbənin iş planı.

Planlaşdırma məqsədlərin ağlabatan seçimini, siyasətlərin müəyyənləşdirilməsini, tədbirlərin və fəaliyyətlərin işlənib hazırlanmasını və məqsədlərə çatmaq üçün üsulların seçilməsini əhatə edir. Baxılan vəzifələrin diqqət mərkəzindən və xarakterindən asılı olaraq planlaşdırmanın üç növü fərqləndirilir: strateji və ya uzunmüddətli; ortamüddətli və taktiki və ya cari.

Özündə planlaşdırma funksiyası aşağıdakı üç əsas suala cavab verir. Birinci sual. Hazırda biz haradayıq? Menecerlər maliyyə, marketinq, istehsal, tədqiqat və inkişaf, insan resursları kimi mühüm sahələrdə təşkilatın güclü və zəif tərəflərini qiymətləndirməlidirlər. Bütün bunlar təşkilatın real olaraq nəyə nail ola biləcəyini müəyyən etmək məqsədi ilə həyata keçirilir. İkinci sual. Hara getmək istəyirik? Təşkilatın mühitində imkan və təhdidlərin qiymətləndirilməsi. Rəqabət, müştərilər, qanunlar, siyasi faktorlar, iqtisadi şərait, texnologiya, təchizat, sosial və mədəni dəyişikliklər kimi rəhbərlik təşkilatın məqsədlərinin nə olması lazım olduğunu və təşkilatın bu məqsədlərə çatmasına nə mane ola biləcəyini müəyyən edir. Üçüncü sual. Bunu necə edəcəyik? Menecerlər həm ümumi, həm də xüsusi olaraq təşkilat üzvlərinin təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün nə etməli olduğuna qərar verməlidirlər.

2.2 Təşkilat

Təşkil etmək hansısa struktur yaratmaq deməkdir. Bir təşkilatın öz planlarını həyata keçirə bilməsi və bununla da məqsədinə çatması üçün strukturlaşdırılmalı olan çoxlu elementlər var. Bu elementlərdən biri iş, təşkilatın konkret vəzifələri, məsələn, evlərin tikintisi və ya radioların yığılması və ya həyat sığortasının təmin edilməsidir.

Sənaye İnqilabı işin müəyyən bir şəkildə təşkilinin bir qrup işçinin lazımi təşkilatlanma olmadan edə biləcəyindən daha çox şey əldə etməsinə imkan verdiyini başa düşməsi ilə başladı. İşin təşkili elmi idarəetmə hərəkatının diqqət mərkəzində idi. İnsanlar bir təşkilatda işi yerinə yetirdiklərinə görə, təşkilatın funksiyasının digər mühüm cəhəti, idarəetmə işləri də daxil olmaqla, təşkilat daxilində mövcud olan çoxlu sayda belə tapşırıqlar içərisindən hər bir konkret işi kimin yerinə yetirməli olduğunu müəyyən etməkdir. Menecer, ayrı-ayrı şəxslərə tapşırıqlar və təşkilatın resurslarından istifadə etmək səlahiyyəti və ya hüquqları həvalə etməklə müəyyən bir iş üçün insanları seçir. Bu nümayəndələr öz vəzifələrini uğurla yerinə yetirmək üçün məsuliyyət daşıyırlar. Bununla da özlərini rəhbərə tabe hesab etməyə razılaşırlar. Nümayəndə heyəti rəhbərliyin başqalarının köməyi ilə işi yerinə yetirməsi vasitəsidir.

Funksiyanın mahiyyəti qərarın təşkilati tərəfdən həyata keçirilməsini təmin etməkdir, yəni idarə olunan sistemin bütün elementləri arasında ən effektiv əlaqəni təmin edəcək belə idarəetmə münasibətləri yaratmaqdır. Təşkil etmək, vəzifə və səlahiyyətləri bölüşdürməklə, habelə müxtəlif iş növləri arasında əlaqələr yaratmaqla hissələrə bölmək və ümumi idarəetmə tapşırığının icrasını həvalə etmək deməkdir.

Təşkilatın funksiyası iki şəkildə həyata keçirilir: inzibati və təşkilati idarəetmə və. operativ idarəetmə İnzibati və təşkilati idarəetmə şirkətin strukturunun müəyyən edilməsini, əlaqələrin qurulmasını və bütün bölmələr arasında funksiyaların bölüşdürülməsini, idarəetmə aparatının işçiləri arasında hüquqların verilməsini və vəzifələrin müəyyən edilməsini nəzərdə tutur. Operativ idarəetmə şirkətin təsdiq edilmiş plana uyğun fəaliyyətini təmin edir. O, əldə edilmiş faktiki nəticələrin planla planlaşdırılan nəticələrlə dövri və ya davamlı müqayisəsindən və onların sonradan düzəlişindən ibarətdir. Operativ idarəetmə cari planlaşdırma ilə sıx bağlıdır.

Təşkilat prosesinin iki əsas aspekti var: məqsəd və strategiyalara görə təşkilatın bölmələrə bölünməsi; səlahiyyətlərin verilməsi. Delegasiya, idarəetmə nəzəriyyəsində istifadə olunan bir termin olaraq, tapşırıqların və səlahiyyətlərin onların yerinə yetirilməsi üçün məsuliyyət daşıyan şəxsə ötürülməsi deməkdir.

2.3 Motivasiya

Lider həmişə yadda saxlamalıdır ki, kimsə təşkilatın faktiki işini yerinə yetirmirsə, hətta ən yaxşı qurulmuş planların və ən mükəmməl təşkilati strukturun heç bir faydası yoxdur. Motivasiya funksiyasının vəzifəsi isə təşkilat üzvlərinin onlara həvalə edilmiş vəzifələrə uyğun və plana uyğun olaraq işləri yerinə yetirmələrini təmin etməkdir. Menecerlər həmişə öz işçilərini motivasiya etmək funksiyasını yerinə yetirmişlər, bunu özləri dərk edib-etməmişlər. Əvvəllər motivasiya səy müqabilində müvafiq pul mükafatları təklif etmək kimi sadə məsələ idi. Bu, elmi idarəetmə məktəbinin motivasiyasına yanaşmanın əsasını təşkil edirdi.

Davranış elmlərində aparılan tədqiqatlar sırf iqtisadi yanaşmanın uğursuzluğunu nümayiş etdirdi. Menecerlər bu motivasiyanı öyrəndilər, yəni. fəaliyyətə daxili həvəsin yaradılması daim dəyişən mürəkkəb ehtiyaclar toplusunun nəticəsidir.

Motivasiya funksiyasının mahiyyəti təşkilatın işçilərinin onlara həvalə edilmiş hüquq və vəzifələrə uyğun olaraq və qəbul edilmiş idarəetmə qərarlarına uyğun olaraq işi yerinə yetirməsini təmin etməkdir.

Ümumi mənada motivasiya müəyyən məqsədlərə nail olmaq üçün özünü və başqalarını hərəkətə sövq etmək prosesidir.

Məzmun nəzəriyyələri insanların müəyyən tərzdə hərəkət etməsinə səbəb olan daxili motivləri müəyyən etməyə əsaslanır. Maslounun nəzəriyyəsinə görə, insanın bütün ehtiyaclarını beş qrupa bölmək olar: fizioloji ehtiyaclar – yaşamaq üçün zəruridir; təhlükəsizlik və gələcəyə inam ehtiyacları; sosial ehtiyaclar - hər hansı bir insan cəmiyyətinə, insanlar qrupuna mənsub olmaq ehtiyacı; hörmət, tanınma ehtiyacları; özünü ifadə ehtiyacları. D. McClelland ehtiyacların üç səviyyəsini müəyyən etdi: gücə ehtiyac - başqa insanlara təsir etmək istəyi; işi müvəffəqiyyətlə başa çatdırmaq prosesi ilə təmin olunan uğur ehtiyacı; aid olmaq ehtiyacı, bu da insanların tanışlıq, dostluq əlaqələri qurmaq və başqalarına kömək etməkdə maraqlı olması deməkdir.

2.4 Nəzarət

Liderin demək olar ki, hər bir işi gələcəyə yönəlib. Menecer gələcəkdə bir gün, həftə və ya ay, il və ya daha uzaq nöqtə kimi dəqiq qeyd olunan məqsədə hansısa vaxtda çatmağı planlaşdırır. Bu dövrdə çox şey baş verə bilər, o cümlədən bir çox əlverişsiz dəyişikliklər. İşçilər öz vəzifələrini planlaşdırdıqları kimi yerinə yetirməkdən imtina edə bilərlər. Rəhbərliyin yanaşmasını qadağan edən qanunlar qəbul edilə bilər. Bazarda yeni güclü rəqib peyda ola bilər ki, bu da təşkilatın məqsədlərinə çatmasını xeyli çətinləşdirəcək. Yaxud da insanlar öz vəzifələrini yerinə yetirərkən sadəcə olaraq səhvə yol verə bilərlər.

Nəzarət təşkilatın öz məqsədlərinə həqiqətən nail olmasını təmin etmək prosesidir. Buna görə də Şəkil 1-də idarəetmədən oxlar planlaşdırmaya keçir. İdarə olunan alt sistemin işləmə prosesinin qəbul edilmiş qərarlara uyğunluğunun monitorinqi və yoxlanılması, habelə müəyyən hərəkətlərin hazırlanması sistemidir.

Nəzarət təşkilatın uğurlu fəaliyyəti üçün çox vacibdir. Nəzarət olmasa, xaos başlayır, hansısa qrupların fəaliyyətini birləşdirmək mümkünsüz olur. Yaranan problemləri çox ciddi hala gəlməzdən əvvəl aşkar etmək və həll etmək lazımdır. Uğurlu fəaliyyətləri stimullaşdırmaq üçün də istifadə olunur. Nəzarət funksiyası, bu problemlər böhrana çevrilməzdən əvvəl problemləri müəyyən etməyə və təşkilatın fəaliyyətini müvafiq olaraq tənzimləməyə imkan verən idarəetmə xüsusiyyətidir. İstənilən təşkilat öz səhvlərini vaxtında qeyd etməli və təşkilatın məqsədlərinə çatmasına zərər vurmazdan əvvəl onları düzəltmək bacarığına malik olmalıdır.

İdarəetmə nəzarətinin üç aspekti var. Standartların ilk təsbiti təyin olunmuş vaxt ərzində əldə edilməli olan məqsədlərin dəqiq müəyyən edilməsidir. Planlaşdırma prosesi zamanı hazırlanmış planlara əsaslanır. İkinci aspekt, müəyyən bir müddət ərzində həqiqətən əldə edilənləri ölçmək və əldə edilənləri gözlənilən nəticələrlə müqayisə etməkdir. Bu mərhələlərin hər ikisi düzgün yerinə yetirilirsə, o zaman təşkilatın rəhbərliyi nəinki təşkilatda problem olduğunu bilir, həm də həmin problemin mənbəyini bilir. Bu bilik üçüncü mərhələnin, yəni ilkin plandan ciddi sapmaları düzəltmək üçün zəruri hallarda tədbirlərin görüldüyü mərhələnin uğurla həyata keçirilməsi üçün lazımdır. Mümkün tədbirlərdən biri, hədəflərinizi daha real və vəziyyətə uyğun etmək üçün onları yenidən nəzərdən keçirməkdir.

Aşağıdakı nəzarət növləri fərqləndirilir: işə faktiki başlamazdan əvvəl həyata keçirilən ilkin nəzarət; iş zamanı cari nəzarət həyata keçirilir; yekun nəzarət.

2.5 İdarəetmə proseslərinin əlaqələndirilməsi

İdarəetmə funksiyalarının effektiv həyata keçirilməsi üçün qərar qəbul etmə və kommunikasiya kimi proseslərin əlaqələndirilməsi zəruridir. Hər iki əlaqə prosesini nəzərdən keçirək.

Qərarların qəbulu. Qərar qəbulu bütün idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsində mövcuddur, çünki planlaşdırma, motivasiya və nəzarət zamanı idarəetmə qərarları qəbul etmək lazımdır. Doğrudan da, müvafiq qərar qəbul etmədən yuxarıda göstərilən idarəetmə funksiyalarından heç birini həyata keçirmək mümkün deyil.

Qərar qəbul edərkən menecer qarşısında iki vəzifə durur: mümkün həll yollarını hazırlamaq və mümkün alternativ həllər arasından ən yaxşısını seçmək.

Ünsiyyət. İdarəetmə qərarlarının qəbulu zamanı məlumat mühüm rol oynayır. İdarəetmə məlumatlarının qəbulu və ya ötürülməsi prosesi rabitə adlanır.

Aydındır ki, kommunikasiya prosesi olmadan, informasiya nəzarət subyektindən idarəetmə obyektinə və əksinə ötürülmədən, ötürülən informasiya düzgün başa düşülmədən idarəetmə sisteminin səmərəli işləməsi mümkün deyil. Ünsiyyət olmadan hər hansı bir təşkilatın əsasını təşkil edən bir qrup insanı birləşdirən ümumi məqsəd barədə razılığa gəlmək mümkün deyil.

proses yanaşma kommunikasiya həlli

Ünsiyyət olmadan nə planlaşdırma, nə təşkilat, nə motivasiya, nə də nəzarət mümkün deyil.

İnformasiya ötürülməsinin sırf texniki problemləri, bir qayda olaraq, heç bir xüsusi çətinlik yaratmırsa, ötürülən idarəetmə məlumatının təqdim edilməsinin ən başa düşülən üsulunun seçilməsi idarəetmə sisteminin effektivliyini əhəmiyyətli dərəcədə müəyyənləşdirir.

nəticələr

Ümumiyyətlə, prosesin aşağıdakı tərifini vermək olar. Proses istehlakçı üçün dəyərli nəticə yaratmağa yönəlmiş funksiyaların (işlərin, əməliyyatların) icrası ardıcıllığıdır. Bu tənzimləmə prosesin ən vacib komponentlərini qeyd etməyə imkan verir: Siz funksiyaların icrası ardıcıllığının nə qədər aydın şəkildə qurulduğuna, onların qaydasına və icra qaydalarına diqqət yetirə bilərsiniz. Və hər şeydən əvvəl, proses nəticəyə yönəlib. Çünki prosesin dəyəri nəticəsiz ola bilməz.

Və hələ də istifadə olunduğundan əminliklə deyə bilərik ki, bu proses effektiv və idarəetmənin inkişafı üçün zəruridir.

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

1.Şemetov P.V. İdarəetmə: təşkilati sistemlərin idarə edilməsi: dərslik. müavinət / L.E. Cherednikova, S.V. Petuxova. - M.: Ali İdarəetmə Məktəbi, 2012. - 407 s.

2.Təşkilati idarəetmə: dərslik. müavinət / Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatin, R.Z Akberdin və başqaları - M.: İNFRA - M, 2006 - 90 s.

.İdarəetmənin əsasları: dərslik. müavinət / A.O. Blinov, X.X. Kuçmezov, A.X. Kuzmezov və E.N. Sıçrayırdı. - Elit, M.: 2008 - 352 s.

.Maksimtsov M.M. İdarəetmə: dərslik. müavinət / M.M. Maksimtsov, M.A. Komarov. - M.: BİRLİK, 2006. - 359 s.

.Kubansky N.I. İdarəetmənin əsasları: 4-cü nəşr / N.I. Kuban. Minsk: Yeni bilik, 2001 - 336 s.

.Tsvetkov A.N. İdarəetmə / A.N. Tsvetkov. - M., Sankt-Peterburq: Peter, 2010. - 251 s.

.Robbins Stephen P. Management: 6-cı nəşr / S.P. Robbins, M. Coulter. - M., Sankt-Peterburq, Kiyev: Williams, 2002. - 880 s.

.Korotkov E.M. İdarəetmə tarixi: dərslik. müavinət / E.M. Korotkov. - M.: İNFRA - M, 2010. - 240 s.

.Litvak B.G. İdarəetmə düşüncəsinin tarixi: dərslik. müavinət / B.G. Litvak. - M.: Moskva Maliyyə və Sənaye Akademiyası, 2012 - 512 s.

Repetitorluq

Mövzunu öyrənmək üçün kömək lazımdır?

Mütəxəssislərimiz sizi maraqlandıran mövzularda məsləhətlər verəcək və ya repetitorluq xidmətləri göstərəcək.
Ərizənizi təqdim edin konsultasiya əldə etmək imkanını öyrənmək üçün mövzunu indi göstərərək.

Bu yanaşma bu gün də istifadə olunur. Bu, ilk dəfə menecerin funksiyalarını təsvir etməyə çalışan, lakin onları bir-birindən müstəqil hesab edən inzibati məktəbin tərəfdarları tərəfindən təklif edilmişdir. Proses yanaşması idarəetmə funksiyalarını qarşılıqlı əlaqədə nəzərdən keçirir.

İdarəetmə bir-biri ilə əlaqəli davamlı fəaliyyətlər seriyasıdır, yəni. prosesdən başqa bir şey deyil. Hər biri özlüyündə bir proses olan bu hərəkətlər təşkilatın uğuru üçün çox vacibdir. Onlara idarəetmə funksiyaları deyilir, onların hər biri bir prosesdir, çünki o, öz növbəsində, bir-biri ilə əlaqəli bir sıra hərəkətlərdən ibarətdir. İdarəetmə prosesi bütün funksiyaların məcmusudur.

Bu yanaşmanın ilkin inkişafı beş orijinal funksiyanın olduğuna inanan Henri Fayola aiddir. Onun fikrincə, “idarə etmək proqnozlaşdırmaq və planlaşdırmaq, təşkil etmək, əmr etmək, əlaqələndirmək və nəzarət etmək deməkdir”. Digər müəlliflər funksiyaların digər siyahılarını hazırlamışlar. Əslində, demək olar ki, hər bir idarəetmə işi digər oxşar siyahılardan ən azı bir qədər fərqli olacaq xüsusiyyətlərin siyahısını ehtiva edəcəkdir.

11. İdarəetməyə sistemli yanaşma.

1950-ci illərin sonlarında sistem nəzəriyyəsinin idarəetməyə tətbiqi idarəetmə elmi məktəbinin ən mühüm töhfəsi idi. Sistem yanaşması menecerlər üçün təlimatlar və ya prinsiplər toplusu deyil - bu təşkilat və idarəetmə ilə bağlı düşüncə tərzidir. Sistem yanaşmasının menecerə təşkilatı daha yaxşı başa düşmək və məqsədlərə daha effektiv nail olmaqda necə kömək etdiyini başa düşmək üçün sistemin nə olduğunu müəyyən etmək lazımdır.

Sistem vahid bütöv təşkil edən bir-birindən asılı elementlər toplusu adlanır; bütünlük müəyyən funksiyanı yerinə yetirir. Burada vacib olan odur ki, elementlər bir-birindən asılı və/yaxud qarşılıqlı təsirdə olmalıdır. Müxtəlif hissələr birləşərək “bütöv” ola bilər, lakin bu “bütöv” hələ müəyyən mexanizm formalaşana qədər sistem deyil. İstənilən sistem daha böyük sistemin alt sistemi kimi qəbul edilə bilər. Beləliklə, karbüratör avtomobil mühərrikinin alt sistemi və avtomobilin özünün alt sistemidir.

Bütün təşkilatlar sistemdir. İnsanlar ümumi mənada təşkilatların komponentləri (sosial komponentlər) olduğundan, texnologiya ilə birlikdə iş yerinə yetirmək üçün birlikdə istifadə olunurlar. sosial-texniki xizək sistemləri. Bioloji orqanizmdə olduğu kimi, təşkilatda da onun bütün hissələri bir-birindən asılıdır.

Sistemin öz funksiyasını necə yerinə yetirdiyini başa düşmək üçün onun bütün elementlərinin bir-biri ilə necə əlaqəli olduğunu və onun xarici mühitini təşkil edən sistemlə necə bağlı olduğunu bilmək lazımdır. Saatın vaxtı necə ölçdüyünü anlamaq üçün onun hissələrinin bir-birinə bağlanma mexanizmini öyrənmək lazımdır; və biz onların vaxtı necə göstərdiklərini yalnız onların necə istifadə edildiyini başa düşməklə anlaya bilərik, yəni. saat və istifadəçi arasındakı əlaqəni araşdıraraq.

Bu iki mühüm sual doğurur. Sistem sərhədlərini necə təyin etmək olar? Müvafiq alt sistemlər hansılardır? Bu sualların cavabları təhlilin məqsədindən asılıdır və düzgün olmayan cavablar səhvlərə səbəb ola bilər. Məsələn, torna kimi bir maşının dizaynını götürək. Maşının özü bir sistem hesab olunursa, insan operatorunun fiziki məhdudiyyətlərinə kifayət qədər diqqət yetirilmir. Erqonomistlər bu gün “insan-maşın” sistemindən danışır və bununla da vurğulayırlar ki, çox vaxt insan və maşın vahid sistem təşkil edir; buna görə də dəzgahın tutacaq və siferblat kimi ayrı-ayrı hissələri insan fiziologiyası nəzərə alınmaqla layihələndirilməlidir. Başqa bir sahədən nümunə götürək. Ofis əməliyyatlarını təhlil edənlər vurğulayırlar ki, istifadəçilərin ehtiyaclarının tam nəzərə alınması üçün onların hamısı bir vəhdət kimi qəbul edilməlidir. Sifarişin hazırlanması proseduru bir neçə şöbədə həyata keçirilir və buna görə də elə qurulmalıdır ki, orada iştirak edən bütün şöbələrin maraqları - istehsal, əmtəə, mühasibat və s. - nəzərə alınmışdır. Yalnız bir şöbəyə diqqət yetirməklə belə bir prosedur hazırlamaq mümkün deyil.

Sistem yanaşması təşkilata baxmağa çalışır və xarici bütövlükdə fəaliyyət göstərdiyi mühit.Şirkət bir-biri ilə və kommunikasiya kanalları ilə xarici dünya ilə əlaqəli həlledici mərkəzlər şəbəkəsi kimi baxılır. Bu yanaşma ilə bir təşkilat qərar qəbul etmə, motivasiya və nəzarət üzərində cəmlənmişdir.

Riyazi modelləşdirmə, kibernetika və informasiya nəzəriyyəsindən istifadə etməklə hazırda təşkilatların layihələndirilməsi üçün əsas kimi xidmət edəcək hərtərəfli idarəetmə sistemləri nəzəriyyəsinin yaradılmasına cəhdlər edilir. Bu yolda irəliləyiş indiyədək olduqca təvazökar olmuşdur və buna baxmayaraq, təşkilatın qurulması üçün qərarların, informasiya və kommunikasiya şəbəkələrinin fundamental əhəmiyyətini inkar etmək olmaz.

Son illərdə “sistem” sözü ümumi ismə çevrilmiş və mənasını itirmişdir. İndi yeni bir termin yaranıb: “sistem yanaşması”. Təcrübədə sistemlər onların komponentlərini və bir-birinə təsirini öyrənməklə öyrənilir.

Əgər sistemlər istifadə olunmasaydı əlavə 1 analiz, və funksional olaraq bölünməz bir bütöv olaraq, biz onları öyrənmək üçün artıq “əsl” metodologiya hazırlamış olardıq.

Sistemlərin iki əsas növü var: qapalı və açıq. Qapalı sistem sərt sabit sərhədlərə malikdir, onun hərəkətləri sistemi əhatə edən mühitdən nisbətən müstəqildir. Saat qapalı sistemin tanış nümunəsidir. Saatın bir-birindən asılı hissələri saat sarıldıqdan və ya batareya taxıldıqdan sonra davamlı və çox dəqiq hərəkət edir. Və nə qədər ki, saatın yığılmış enerji mənbəyi var, onun sistemi ətraf mühitdən müstəqildir.

Açıq sistem xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqə ilə xarakterizə olunur. Enerji, informasiya, materiallar sistemin keçirici sərhədləri vasitəsilə xarici mühitlə mübadilə obyektləridir. Belə bir sistem özünü təmin etmir; xaricdən gələn enerji, məlumat və materiallardan asılıdır. Bundan əlavə, açıq sistem xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşma qabiliyyətinə malikdir və fəaliyyətini davam etdirmək üçün bunu etməlidir.

Sistemlər nəzəriyyəsi özlüyündə menecerlərə bir sistem olaraq təşkilatın hansı elementlərinin ən vacib olduğunu demir və idarəetmə funksiyasına təsir edən əsas dəyişənləri xüsusi olaraq müəyyən etmir. O, həmçinin ətraf mühitin idarəetməyə nə təsir etdiyini və ətraf mühitin təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrinə necə təsir etdiyini müəyyən etmir. Aydındır ki, menecerlər sistem nəzəriyyəsini idarəetmə prosesinə tətbiq etmək üçün bir sistem olaraq təşkilatın dəyişənlərinin nə olduğunu bilməlidirlər. Dəyişənlərin və onların təşkilatın effektivliyinə təsirinin müəyyən edilməsi sistemlər nəzəriyyəsinin məntiqi davamı olan situasiya yanaşmasının əsas töhfəsidir.

Müasir keyfiyyətə nail olmaq doktrinasının ən mühüm nailiyyətlərindən biri işin yerinə yetirilməsinə proses yanaşması prinsipidir. ISO 9000 seriyalı beynəlxalq keyfiyyət sisteminin sertifikatlaşdırma standartlarının ən son versiyasının tərtibatçıları vurğulayırlar ki, bu versiyanın əsas nailiyyəti keyfiyyətə nail olmaq üçün proses yanaşmasıdır.

ISO Standard 9001 - Sitat: “Bu standart müştəri tələblərinin yerinə yetirilməsi yolu ilə müştəri məmnuniyyətini artırmaq məqsədi ilə keyfiyyət idarəetmə sisteminin layihələndirilməsi, tətbiqi və effektivliyinin artırılması üçün proses yanaşmasının tətbiqini müdafiə edir.

Uğurlu fəaliyyət göstərmək üçün təşkilat bir-biri ilə əlaqəli çoxsaylı fəaliyyətləri müəyyən etməli və idarə etməlidir. Resurslardan istifadə edən və girişləri çıxışa çevirmək üçün idarə olunan fəaliyyət proses hesab edilə bilər. Çox vaxt bir prosesin çıxışı birbaşa digərinin girişini təşkil edir.

Təşkilatda proseslər sisteminin tətbiqi, onların identifikasiyası və qarşılıqlı əlaqəsi, eləcə də proseslərin idarə edilməsi “proses yanaşması” hesab edilə bilər.

Proses yanaşmasının üstünlüyü onun sistem daxilində ayrı-ayrı proseslərin interfeysində, habelə onların birləşməsi və qarşılıqlı əlaqəsi zamanı təmin etdiyi idarəetmənin davamlılığıdır.

Keyfiyyət idarəetmə sistemi daxilində tətbiq edildikdə, bu yanaşma aşağıdakıların vacibliyini vurğulayır:

• tələbləri başa düşmək və onlara riayət etmək;
• prosesləri əlavə dəyər baxımından nəzərdən keçirmək zərurəti;
• prosesin performansında və səmərəliliyində nəticələrin əldə edilməsi;
• obyektiv ölçmə əsasında prosesin davamlı təkmilləşdirilməsi.

Keyfiyyətə nail olmaq üçün proses prinsipi nədir? Sadə dillə desək, bu, bir çox insanın - hər biri məhsula öz əmək töhfəsini verən işçilərin iştirak etdiyi fasiləsiz texnoloji proses kimi məhsul istehsalının hərəkətlərinin nəzərdən keçirilməsidir və işin ümumi nəticəsi istehsaldan asılıdır. istisnasız olaraq bütün iştirakçıların töhfəsi. Yəni deyə bilərik ki, prosesdə hətta bir iştirakçının işindəki səhv bütün prosesin ümumi nəticəsinə ciddi təsir göstərə və bütün digər iştirakçıların səylərini puça çıxara bilər.

F.Teylor sisteminə görə kütləvi istehsalın meydana çıxmasından əvvəl iş əsasən sənətkarlıq emalatxanası xarakteri daşıyırdı. Bu əmək prosesi necə baş verdi? İş, bütün işçilərin texnoloji dövrün bütün elementlərini kifayət qədər yaxşı bildiyi sənətkarlar qrupları tərəfindən həyata keçirilirdi. Məhsul bir yerdə emal edildi və hazırkı texnoloji keçid başa çatana qədər növbətisi başlamadı. Bir çox keçidləri eyni usta həyata keçirdi. Bu istehsal növündə proses yanaşması tam şəkildə həyata keçirilib. Bu istehsal növü çox yüksək keyfiyyətli məhsul verirdi, lakin əmək məhsuldarlığı aşağı idi.

Kütləvi maşın istehsalı ideyasını irəli sürən F.Teylor proses yanaşması ideyasını məhv etdi. Onun sistemi bütün texnoloji prosesin daimi təyin olunmuş işçilər tərəfindən yerinə yetirilən ayrı-ayrı əməliyyatlara (diferensial istehsal prinsipi) bölünməsini nəzərdə tutur və əməliyyatlar paralel (eyni vaxtda) və müxtəlif yerlərdə həyata keçirilə bilər. Bu istehsal növü çox yüksək əmək məhsuldarlığı yaradır. Ancaq proses yanaşması itir - hər bir işçi təlim keçdiyi yalnız bir əməliyyatı yerinə yetirir və bunu niyə yerinə yetirdiyini ümumiyyətlə bilmir və hazır məhsulu görmür. Müxtəlif yerlərdə (mağazalarda) yerləşən fəhlələr hətta bir-birləri ilə tanış olmaya da bilər, onların hazırladıqları hissələr başqa işçi tərəfindən yığılır, o da onlarla tanış deyil. Belə çıxır ki, hər kəs məsuliyyət daşıdığı işin üzərinə düşəni görür və prosesin bütün iştirakçılarının əməyinin ümumi nəticəsi ilə heç maraqlanmır. Böyük satirik A.Raykinin dediyi kimi: “Düymələri biri, qolları başqası, cibləri başqası tikir, lakin bütün gödəkçənin keyfiyyətinə xüsusi olaraq heç kim cavabdeh deyil”.

Keyfiyyətin ümumi artımı dövründə əldə edilmiş yüksək məhsuldarlığı qorumaqla proses yanaşmasına qayıtmaq zərurəti yarandı. Müasir bir təşkilatın işinə proses yanaşmasının tətbiqinin əsas prinsiplərini nəzərdən keçirək.

Ən yaxşı nəticələrə nail olmaq üçün müvafiq resurslara və onların cəlb olunduğu fəaliyyətlərə bir proses kimi baxmaq lazımdır.

Müəssisənin proses modeli iştirakçıları müəssisənin təşkilati strukturunun struktur bölmələri və vəzifəli şəxsləri olan bir çox biznes proseslərindən ibarətdir.

Bir iş prosesi təşkilatın özü, istehlakçı, müştəri və ya müştəri üçün dəyərli bir nəticə yaradan müxtəlif fəaliyyətlər məcmusudur. Bir qayda olaraq, praktikada aşağıdakı iş proseslərindən istifadə olunur:

• məhsul istehsalı və ya xidmətlərin göstərilməsi üzrə müəssisənin cari fəaliyyətinin funksiyalarının həyata keçirildiyi əsas;
• xidmət, bunun əsasında təşkilatın istehsal və idarəetmə fəaliyyəti dəstəklənir.

Biznes prosesləri biznes funksiyalarının həyata keçirilməsi yolu ilə həyata keçirilir.

Proses yanaşmasını tətbiq edərkən müəssisənin idarəetmə strukturuna iki səviyyə daxildir:

• hər bir iş prosesində idarəetmə,
• bütün təşkilat səviyyəsində bir qrup iş proseslərinin idarə edilməsi.

Fərdi bir iş prosesinin və bir qrup iş prosesinin idarə edilməsi üçün əsas performans göstəriciləridir, bunlar arasında:

• biznes prosesinin həyata keçirilməsi xərcləri,
• iş prosesinin həyata keçirilməsi üçün vaxtın hesablanması,
• iş prosesinin keyfiyyət göstəriciləri.

Proses yanaşmasını daha dərindən başa düşmək üçün Deming-Shewhart “Plan - Do - Check - Act” (PDCA) dövrünü tətbiq etmək lazımdır. Bu, “plan et-yoxla-hərəkət”dir. Bu dövrün istifadəsi təşkilatın səmərəliliyinin artırılmasına yönəlmiş davamlı proseslərin təkmilləşdirilməsinin praktiki həyata keçirilməsinə imkan verir.

Proses yanaşmasına əsaslanaraq, təşkilat məhsul və ya xidmətin dizaynı, istehsalı və çatdırılması üçün prosesləri müəyyən etməlidir. Prosesin idarə edilməsi vasitəsilə müştəri məmnuniyyəti əldə edilir. Nəticədə prosesin nəticələrini idarə etmək prosesin özünü idarə etməyə çevrilir. ISO 9001 həmçinin bəzi digər proseslərin (idarəetmənin nəzərdən keçirilməsi, düzəldici və qabaqlayıcı tədbirlər, daxili keyfiyyət sisteminin auditləri və s.) tətbiqini təklif edir.

Keyfiyyətə nail olmaq yolunda növbəti addım hər bir xüsusi prosesdə resurslardan istifadəni optimallaşdırmaqdır. Bu, hər bir resurs növündən istifadəyə ciddi nəzarət və məhsul istehsalı və ya xidmətlərin göstərilməsi xərclərini azaltmaq imkanlarının axtarışı deməkdir.

Proses yanaşmasının effektiv həyata keçirilməsi üçün müəssisənin optimal işlək təşkilati strukturunun olması və işçilərin düzgün idarə edilməsi növünün seçilməsi çox vacibdir. Məlum olduğu kimi, hazırda idarəetmənin iki əsas növü istifadə olunur - iyerarxik və üzvi. Birinci növ, sistemin hər bir elementi üçün daimi olaraq təyin edilmiş öhdəlikləri olan sərt şaquli idarəetmə sistemi ilə ordu komandanlığı strukturuna bitişikdir. İkinci növ iş şəraitinə yüksək dərəcədə uyğunlaşır; daha çox üfüqi idarəetmə əlaqələri var; proses iştirakçılarının məsuliyyətləri olduqca tez-tez dəyişə bilər. Hər iki idarəetmə sisteminin müsbət və mənfi cəhətləri var; hər bir konkret halda hər iki növün elementlərini birləşdirən idarəetmə sisteminin öz versiyasını axtarmaq lazımdır, lakin müasir şəraitdə üzvi sistemin daha üstün olduğuna inanılır.

Müəssisənin strukturu və onun idarəetmə sistemi müəyyən edildikdən sonra burada baş verən bütün biznes proseslərini müəyyən etmək mümkündür.

Şəkil 1 istehsal zavodunun nümunə quruluşunu göstərir. İstənilən təşkilatın bütün fəaliyyəti bir sıra proseslərdən ibarətdir. Müəssisənin səlahiyyətli idarəetmə strukturu onda baş verən bütün prosesləri yaxşı izləməyə, hər bir proses üçün məsuliyyəti müəyyənləşdirməyə, bütün proseslərin tam sənədləşdirilməsinə, prosesi daim izləməyə, vaxtında düzəldici və profilaktik tədbirlər görməyə imkan verir.

Şəkil 1.

Yuxarıdakı diaqrama əsasən, biz müəssisənin səmərəli fəaliyyəti üçün lazım olan bütün prosesləri müəyyən edə bilərik. Şəkil 2-də müəssisədə baş verən proseslərin diaqramı göstərilir. 4 səviyyədən ibarətdir. Müəssisə prosesləri (1-ci səviyyə) əsas, köməkçi və köməkçi proseslərdən (2-ci səviyyə), bunlar da öz növbəsində istehsal, dizayn, satış və maliyyələşdirmə prosesləri, kadr prosesləri, maddi-texniki təminat prosesləri, sənəd və informasiya təminatından (3 səviyyə) ibarətdir. 4-cü səviyyədə müəssisənin birbaşa funksional prosesləri var.

Şəkil 2.

P1 - məhsulların istehsalı;

P2 - istehsalın texnoloji hazırlığı;

P3 - avadanlıqların hazırlanması;

P4 - alətin hazırlanması;

P5 - avadanlıqların hazırlanması;

P6 - metroloji nəzarət;

PC1 - cari dizayn işləri;

PC2 - perspektivli layihələrin inkişafı;

PC3 - tədqiqat işi, inkişaf istiqamətlərinin müəyyən edilməsi;

SB1 - məhsulların satışı;

SB2 - marketinq araşdırması;

SB4 - qiymət siyasətinin inkişafı;

SB5 - müəssisənin maliyyə siyasətinin müəyyən edilməsi, istehsal və maliyyə planlarının formalaşdırılması;

SB6 - maliyyə axınlarının tənzimlənməsi və onların bölüşdürülməsi;

K1 - təşkilatın insan resursları potensialının formalaşdırılması;

K2 - peşə hazırlığı xidməti;

K3 - yenidən hazırlıq və ixtisasartırma;

K4 - sosial və gündəlik məsələlər;

K5 - təhsil məsələləri;

MT1 - istehsalın materiallarla təchizatı;

MT2 - istehsalın komponentlərlə təchizatı;

MT3 - istehsalın avadanlıq, alət və avadanlıqla təchizatı;

MT4 - istehsalın avadanlıq və aksessuarlar üçün ehtiyat hissələri ilə təchizatı;

MT5 - elektrik təchizatı;

MT6 - istehsalın su, hava, buxarla təchizatı;

D1 - müəssisənin vahid informasiya şəbəkəsinin təşkili, elmi, texniki və normativ ədəbiyyatla təchizatı;

D2 - sənəd dövriyyəsinin təşkili, sənədləşmənin icrasına, qeydiyyatına və saxlanmasına nəzarət;

D3 - təşkilatın fəaliyyəti haqqında xarici və daxili istehlakçıların və tərəfdaşların məlumatlandırılması (kütləvi informasiya vasitələrində, öz qəzetində, internet saytında və s.).

Müəssisənin hər bir strukturunun, hər bir məsul şəxsin müəyyən bir proses üçün məsuliyyətini müəyyən etmək lazımdır, buna görə məsuliyyət matrisi, kimin nəyə cavabdeh olduğunu göstərən qrafik diaqram tərtib edilir.

İndi bütün proseslərin siyahısına malik olmaqla, onların tənzimlənməsi məsələlərini həll edə bilərsiniz, yəni ictimaiyyətin məlumatlandırılması və istifadəsi üçün sənədləşdirilməli olan prosesi həyata keçirmək üçün hərəkətləri tam təsvir edə bilərsiniz. Bu sənədlərin siyahısına vəzifə təlimatları, marşrut və texnoloji xəritələr, prosedurlar və s.

ISO 9001 standartı 6 məcburi və əlavə prosedurun hazırlanmasını tələb edir. Sənəd - prosedur - işdə proses yanaşmasının tətbiqini təsdiqləyən keyfiyyət sisteminin dəqiq maddiləşdirilmiş obyektidir.

İstehsal təşkilatı üçün aşağıdakı prosedurların siyahısını tövsiyə edə bilərik, Cədvəl 1 (bəzi oxşar iş prosesləri bir prosedurda birləşdirilir; prosedurun təyin edilməsində müəssisənin abbreviaturasını daxil edirik, məsələn, Alpha zavodu - AL).

Xidmətlər göstərən təşkilatın strukturunu nəzərdən keçirək, məsələn, ali təhsil müəssisəsi (HEI). Müasir universitet olduqca mürəkkəb problemləri həll edən çox mürəkkəb strukturlaşdırılmış bir təşkilatdır. Universitetin idarəetmə strukturu Şəkil 3-də göstərilmişdir.

Şəkil 3.

Universitetdə tədris prosesi aşağıdakı dörd səviyyəli funksional diaqram şəklində təqdim edilə bilər, Şəkil 4.

Şəkil 4.

U1 - universitetə ​​qədər təhsil (kollec), orta məktəblərdə işləmək;

U2 - ali peşə təhsili (bakalavr, magistratura);

U3 - aspirantura (aspirantura, doktorantura);

U4 - əlavə təhsil (ikinci ali təhsil, təkmilləşdirmə);

VM1 - fənlər üzrə standart proqramların hazırlanması;

VM2 - fənlər üzrə iş proqramlarının hazırlanması;

VM3 - mütəxəssis pasportlarının hazırlanması;

VM4 - tədris prosesinin təşkili və planlaşdırılması;

VM5 - professor-müəllim heyətinin formalaşdırılması və işə qəbulu;

VM6 - tədris-metodiki ədəbiyyatın hazırlanması və nəşri;

VM7 - ​​tədris ədəbiyyatının kitabxana fondunun formalaşdırılması və yenilənməsi;

VM8 - metodik konfransların, treninqlərin, ustad dərslərinin, açıq dərslərin və mühazirələrin təşkili və keçirilməsi;

VN1 - beynəlxalq və dövlət proqramları üzrə tədqiqat işi;

VN2 - təşkilatlarla kommersiya müqavilələri üzrə tədqiqat işləri;

VN3 - tələbələri elmi işə cəlb edən universitetdaxili tədqiqat işi;

ВН4 - elmi konfransların, seminarların və iclasların təşkili və keçirilməsi;

VN5 - elmi ədəbiyyatın hazırlanması və nəşri;

ВН6 - patent və lisenziya işi;

ВН7 - elmi və patent ədəbiyyatının kitabxana fondunun formalaşdırılması və yenilənməsi;

VN8 - dissertasiyaların hazırlanması və müdafiəsi;

BB1 - özünü tanıma kursları;

BB2 - kuratorların və məsləhətçilərin işi;

ВВ3 - yaradıcılıq gecələrinin və idman tədbirlərinin təşkili və keçirilməsi;

ВВ4 - tələbə həvəskar çıxışları;

BB5 - tələbə tematik birlikləri;

BB6 - tələbələr arasında müsabiqələrin keçirilməsi (peşəkar səviyyəyə görə ən yaxşı qrup, KVN və s.);

BB7 - tələbələrlə sosial iş;

BB8 - bədii və tədris ədəbiyyatının kitabxana fondunun formalaşdırılması və yenilənməsi;

OM1 - tədris, metodiki, elmi-tədqiqat və tədris proseslərinin maddi resurslar və istehlak materialları, kompüter avadanlığı ilə təmin edilməsi, ofis ləvazimatları üçün təchizat şəbəkəsinin yaradılması;

OM3 - tələbələr və işçi heyəti üçün iaşə;

OD1 - universitetin vahid informasiya şəbəkəsinin təşkili;

OD2 - sənəd dövriyyəsinin təşkili, sənədləşmənin icrasına, qeydiyyatına və saxlanmasına nəzarət;

OD3 - universitetin fəaliyyəti haqqında xarici və daxili istehlakçıların və tərəfdaşların məlumatlandırılması (kütləvi informasiya vasitələrində, öz qəzetində, internet saytında və s.).

Görünür, lazımi iş proseslərini müəyyən etdikdən, onlara cavabdeh olan şəxsləri təyin etdikdən və yazılı prosedurlardan sonra proses yanaşmasının tətbiqinin uğurla həyata keçirildiyini güman etmək olar, lakin praktikada tez-tez olur ki, təşkilat bu tələbləri yerinə yetirərək, işində əslində proses yanaşması yoxdur. Bütün lazımi sənədlər mövcuddur, lakin işçilər praktiki olaraq onlardan istifadə etmirlər. Nə məsələdir?

Proses yanaşması prinsipini həyata keçirmək üçün birbaşa insan işçiləri ilə əlaqəli bir sıra obyektiv və subyektiv fəaliyyətləri həyata keçirmək lazımdır.

Obyektiv tədbirlər:

1. Məqsədlər əsasında idarəetməni faktiki həyata keçirmək lazımdır. Bu, daimi məqsəd qoymaqla müəssisənin ümumi məqsədinə nail olmaq deməkdir. Müəssisənin hər bir səviyyəsi, hər bir idarə, şöbə, hər bir konkret işçi üçün məqsəd qoyulmalı, hədəflər həm uzunmüddətli, həm də cari olmalıdır. Belə idarəetmə hər bir işçiyə nə etdiyini, nə üçün etdiyini dəqiq başa düşməyə və məqsədə yaxınlaşmaq baxımından öz hərəkətlərini daha dəqiq qiymətləndirməyə imkan verir. Məqsədə çatmaq konkret nəticə əldə etməklə müəyyən edilir. Nəticə üçün çalışmaq lazımdır. Qarşıya qoyulan nəticə əldə edildikdə, onun nailiyyətini müəyyən edən yeni məqsəd və nəticə qarşıya qoyulur. Bundan əlavə, iş motivasiyası həm cari, həm də uzunmüddətli hədəflərə çatmağa diqqət yetirir.

2. Daxili müştəri-təchizatçı münasibətlərinin tətbiqi məcburidir. Hər bir işçinin təkcə öz iş sahəsi üçün deyil, həm də bütövlükdə bütün proses üçün məsuliyyət hiss edəcəyi vahid bir proses yaratmaq lazımdır. Belə bir prosesin əsasını daxili zəncir təşkil edir: proses - müştəri - təchizatçı. Prosesdəki hər bir işçi zəncirdəki növbəti işçi-müştəri üçün iş məhsulunun tədarükçüsüdür. Eyni zamanda, eyni işçi zəncirdəki əvvəlki işçinin müştərisidir. Fəhlələr işi bir-birinə ötürür və hamı buna öz töhfəsini verir. Hər kəs eyni zamanda həm müştəri, həm də təchizatçıdır. Bu model aşağıdakı prinsiplərə əsaslanır:

• hər bir fəaliyyət prosesdir, onun sonunda məhsul və məhsul var: bu, təkcə maddi obyektlər - hissələr, maşınlar və s. deyil, həm də informasiya, mesajlar və s.;
• bu məhsulların alıcısı müştəridir, yəni müəssisədə hər bir məhsulun daha sonra onunla işləyən öz alıcısı var;
• Hər bir fəaliyyət təchizat tələb edir. Təchizatçı, məhsulu alıcı-müştəri tapandır. Təchizatçı elə hərəkət etməyə borcludur ki, alıcı-müştəri razı olsun;
• istəklər və iş nəticələri ilə bağlı müştərilər və təchizatçılar arasında məlumat mübadiləsi aparılır;
• hər bir fəaliyyət ətraf mühitdən təsirlənir və ya verilən təlimatlar;
• müştəri-təchizatçı münasibətləri hər iki istiqamətdə cərəyan edir;
• Daxili müştərilərin istək və iradları xarici müştərilərin istək və şərhləri kimi nəzərə alınmalıdır.

Subyektiv tədbirlər. Komandada mehriban, qonaqpərvər atmosfer yaratmaq lazımdır, təşkilatın hər bir üzvü özünü böyük bir ailənin üzvü kimi hiss etməlidir. Bunun üçün texnoloji prosesdə iştirak edən bütün işçilər bir-birini yaxşı tanımalı, həmkarının işinin xarakterini bilməli və s. Bu məqsədlə keyfiyyət dərnəklərinin yaradılması, iş mühitindən kənar ümumi yığıncaqların keçirilməsi və s.

Yuxarıda göstərilən bütün fəaliyyətləri başa vurduqdan sonra təşkilatın həqiqətən proses yanaşmasını tətbiq edəcəyinə ümid edə bilərik ki, bu da şübhəsiz ki, işin keyfiyyətini artıracaqdır.

SƏHİFƏ 3

Giriş…………………………………………………………………………………..3

1. İdarəetmə prosesinə yanaşma………………………………………………4

2. Biznes proseslərinin təsviri…………………………………………….10

3. Biznes proseslərinin modelləşdirilməsi………………………………………17

Nəticə………………………………………………………………………………….23

İstinadlar………………………………………………………25

Giriş

Biznes prosesləri biznesin səmərəliliyini artırmaq üçün güclü vasitələrdən biridir. Biznes proseslərinin təsviri texnologiyası bütün biznes əməliyyatlarının şəffaflığını təmin edir, işin bu və ya digər mərhələsində uğursuzluqların mümkün nəticələrini təhlil etməyə, səhvləri vaxtında tapıb düzəltməyə imkan verir. Biznes prosesləri müxtəlif şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqəni başa düşməyə imkan verir: nəyi, kimə və nə üçün hər mərhələdə köçürmə və ya qəbul etmə. Biznes prosesinin əsas xüsusiyyətləri onun sonlu və bir-biri ilə əlaqəli olmasıdır cəmi münasibətlərlə müəyyən edilən hərəkətlər, motivlər , sistemin özü tərəfindən özgəninkiləşdirilən və ya istehlak edilən konkret nəticə əldə etmək üçün ümumi maraqlar naminə sistemə birləşdirilən məhdud subyekt və obyektlər dəsti daxilində məhdudiyyətlər və resurslar.

Testin məqsədi biznes prosesləri ilə tanış olmaq, həmçinin ədəbi mənbələrin müstəqil öyrənilməsi əsasında onların təsviri, modelləşdirilməsi və idarəetməyə proses yanaşmasını təhlil etməkdir.

1. İdarəetmə prosesinə yanaşma

Biz elə bir dünyada yaşayırıq ki, reaksiya sürəti hər şey deyilsə, çox şeyə qərar verir. Bu xüsusilə biznes üçün doğrudur. Sağ qalmaq üçün şirkət hər şeyə mümkün qədər tez uyğunlaşmalı, idarə oluna bilən və manevrli olmalıdır. Kiçik bir şirkətdə bütün işçilər görünür və menecer şəxsən çox şey edə bilər. Böyük şirkətlərdə hər şey daha mürəkkəbdir. İşçi heyəti beş yüz, hətta yüz nəfər olan müəssisələrdə hər bir işçiyə ayrı-ayrılıqda nəzarət etmək mümkün deyil. İdarəetmə prosesinə xilasetmə yanaşması.

Proses yanaşması -Bu, nəhayət keçən əsrin 80-ci illərində formalaşmış idarəetmə konsepsiyalarından biridir. Bu konsepsiyaya uyğun olaraq, təşkilatın bütün fəaliyyətləri proseslərin məcmusu kimi qəbul edilir. İdarə etmək üçün prosesləri idarə etmək lazımdır.Prosesə yanaşmaəsas elementlərindən birinə çevrilmişdirkeyfiyyətin yaxşılaşdırılması.

Proses yanaşmasının istifadə etdiyi əsas anlayış proses anlayışıdır. Müxtəlif təriflər var, lakin ən çox istifadə olunan tərif standartdır ISO 9001. " Proses, girişləri çıxışa çevirən bir-biri ilə əlaqəli və qarşılıqlı əlaqədə olan fəaliyyətlər məcmusudur" Prosesin bu tərifdə əks olunmayan mühüm komponenti hərəkətlərin sistemliliyidir. Proses fəaliyyətləri təsadüfi deyil, təkrarlanmalıdır.

Proses yanaşması təşkilatlarda üfüqi əlaqələr yaratmaq məqsədi ilə hazırlanmış və tətbiq edilmişdir. Bir prosesdə iştirak edən şöbələr və işçilər proses daxilində işi müstəqil şəkildə əlaqələndirə və yuxarı rəhbərliyin iştirakı olmadan yaranan problemləri həll edə bilərlər. İdarəetmə prosesinə yanaşma sizə yaranan problemləri daha tez həll etməyə və nəticələrə təsir etməyə imkan verir. Funksional yanaşmadan fərqli olaraq, prosesin idarə edilməsi diqqəti hər bir şöbənin işinə deyil, bütövlükdə təşkilatın nəticələrinə yönəltməyə imkan verir. Proses yanaşması təşkilati struktur anlayışını dəyişir. Əsas element prosesdir. Proses yanaşmasının prinsiplərindən birinə uyğun olaraq, təşkilat şöbələrdən deyil, proseslərdən ibarətdir.

Proses yanaşması bir neçə prinsipə əsaslanır. Bu prinsiplərin həyata keçirilməsi işin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər, lakin eyni zamanda, yüksək korporativ mədəniyyət tələb edir. Funksional idarəetmədən proseslərin idarə edilməsinə keçid işçilərdən müxtəlif şöbələrə aid olmalarına baxmayaraq, daim birgə işləməyi tələb edir. Proses yanaşmasına daxil edilmiş prinsiplərin “iş qabiliyyəti” bu birgə işin nə dərəcədə təmin oluna biləcəyindən asılı olacaq.

Proseslərin idarə edilməsini həyata keçirərkən aşağıdakı prinsiplərə riayət etmək vacibdir:

Prosesin qarşılıqlı əlaqə prinsipi. Təşkilat proseslər şəbəkəsidir. Proses işin baş verdiyi hər hansı bir fəaliyyətdir. Təşkilatın bütün prosesləri bir-birinə bağlıdır;

Proses tələbi prinsipi. Hər bir prosesin məqsədi olmalıdır və onun nəticələri tələbatda olmalıdır. Prosesin nəticələrinin daxili və ya xarici öz istehlakçısı olmalıdır.

Proseslərin sənədləşdirilməsi prinsipi. Proses fəaliyyətləri sənədləşdirilməlidir. Bu, prosesi standartlaşdırmağa və prosesin dəyişdirilməsi və daha da təkmilləşdirilməsi üçün əsas əldə etməyə imkan verir;

Prosesə nəzarət prinsipi. Hər bir prosesin başlanğıcı və sonu var ki, bu da prosesin sərhədlərini müəyyən edir. Hər bir proses üçün verilmiş sərhədlər daxilində prosesi və onun nəticələrini xarakterizə edən göstəricilər müəyyən edilməlidir;

Proses üçün məsuliyyət prinsipi. Prosesə müxtəlif mütəxəssislər və işçilər cəlb oluna bilər, lakin prosesə və onun nəticələrinə görə bir şəxs məsuliyyət daşımalıdır.

Proses yanaşması əsas elementlərin mövcudluğunu nəzərdə tutur, onlar olmadan təşkilatda həyata keçirilə bilməz.

Bu əsas elementlərə aşağıdakılar daxildir:

Proses girişi;

Proses çıxışı;

Resurslar;

Proses sahibi;

İstehlakçılar və təchizatçılar prosesi;

Proses göstəriciləri.

Şəkil 1. Proses yanaşmasının elementləri

Girişlər proses hərəkətlərin icrası zamanı dəyişikliklərə məruz qalan elementlərdir. Proses yanaşması giriş kimi materialları, avadanlıqları, sənədləri, müxtəlif məlumatları, kadrları, maliyyəni və s.Çıxışlar proses gözlənilən nəticələrdir və bunun üçün tədbirlər görülür. Nəticə ya maddi məhsul, ya da müxtəlif növ xidmətlər və ya məlumat ola bilər. Resurslar proses üçün zəruri olan elementlərdir. Girişlərdən fərqli olaraq, resurslar proses zamanı dəyişmir. Proses yanaşması avadanlıq, sənədlər, maliyyə, kadr, infrastruktur, ətraf mühit və s. kimi resursları müəyyən edir.

Proses sahibiproses yanaşması bu anlayışı ən mühümlərdən biri kimi təqdim edir. Hər bir prosesin öz sahibi olmalıdır. Mülkiyyətçi, sərəncamında lazımi miqdarda resurs olan və prosesin son nəticəsi (çıxışı) üçün məsuliyyət daşıyan şəxsdir.

Hər bir proses olmalıdırtəchizatçılar və istehlakçılar. Təchizatçılar prosesin giriş elementlərini təmin edir, istehlakçılar isə çıxış elementlərini almaqda maraqlıdırlar. Prosesdə həm xarici, həm də daxili təchizatçılar və istehlakçılar ola bilər. Əgər prosesin təchizatçıları yoxdursa, o zaman proses icra olunmayacaq. Əgər prosesin istehlakçısı yoxdursa, deməli proses tələb olunmur.Proses göstəricilərionun işi haqqında məlumat əldə etmək və müvafiq idarəetmə qərarları qəbul etmək lazımdır. Prosesin göstəriciləri prosesin özünü və onun nəticəsini (çıxışını) xarakterizə edən kəmiyyət və ya keyfiyyət parametrlərinin məcmusudur.

Proses yanaşması təşkilatın işində üfüqi əlaqələr yaratdığından, funksional yanaşma ilə müqayisədə bir sıra üstünlüklər əldə etməyə imkan verir.

Proses yanaşmasının əsas üstünlükləri bunlardır:

Proses daxilində müxtəlif şöbələrin fəaliyyətlərinin əlaqələndirilməsi;

Prosesin nəticəsinə istiqamətlənmə;

Təşkilatın səmərəliliyinin və səmərəliliyinin artırılması;

Nəticə əldə etmək üçün fəaliyyətlərin şəffaflığı;

Nəticələrin proqnozlaşdırılmasının artması;

Məqsədli prosesin təkmilləşdirilməsi üçün imkanların müəyyən edilməsi;

Funksional şöbələr arasında maneələrin aradan qaldırılması;

Lazımsız şaquli qarşılıqlı əlaqənin azaldılması;

İddiasız proseslərin aradan qaldırılması;

Vaxt və maddi xərclərin azaldılması.

Proses yanaşması təşkilatların işini yaxşılaşdırmaq üçün bir neçə məşhur və kifayət qədər təsirli konsepsiyaların əsasını təşkil edir. Bu gün əməliyyat səmərəliliyinin artırılması üçün əsas yanaşma kimi proses yanaşmasından istifadə edən dörd sahəni ayırd etmək olar.

Bu sahələrə aşağıdakılar daxildir:

Ümumi Keyfiyyət İdarəetmə(TQM) . Bu, məhsulların, proseslərin və təşkilatın idarəetmə sistemlərinin keyfiyyətinin davamlı yaxşılaşdırılmasını təmin edən bir konsepsiyadır. Təşkilatın işi müştəri məmnuniyyətinə əsaslanır;

Davamlı proseslərin təkmilləşdirilməsi(Daimi Təkmilləşdirmə Prosesi). Bu, bütün komponentləri üzrə prosesdə kiçik, lakin daimi təkmilləşdirmələri nəzərdə tutan bir konsepsiyadır. Davamlı prosesi təkmilləşdirməyə əsaslanan ən məşhur yanaşma Yapon yanaşmasıdır. Kayzen" (kaizen);

Biznes proseslərinin təkmilləşdirilməsi(Biznes Proseslərinin Təkmilləşdirilməsi) və yabiznes prosesinin idarə edilməsi(Biznes proseslərinin idarə edilməsi). Bu, təşkilatların səmərəliliyini artırmaq üçün biznes proseslərini optimallaşdırmağa kömək etmək məqsədi daşıyan bir yanaşmadır. Proses dəyişiklikləri tədricən, lakin həmişə sistemli şəkildə həyata keçirilir;

Biznes proseslərinin yenidən qurulması (Biznes proseslərinin yenidən qurulması).Bu yanaşma 20-ci əsrin 90-cı illərinin əvvəllərində yaranmışdır. O, mövcud proseslərin yenidən nəzərdən keçirilməsinə və onların köklü dəyişməsinə (yenidən dizayn) əsaslanır. Yuxarıda göstərilən üç yanaşmadan fərqli olaraq, reinjinirinq proseslərin sürətli dəyişməsini nəzərdə tutur. Həmçinin bu yanaşmada informasiya texnologiyalarından istifadəyə mühüm əhəmiyyət verilir.

2. Biznes proseslərinin təsviri

Biznes prosesi - Bu, müəyyən bir texnologiyadan istifadə edərək, girişləri istehlakçı üçün dəyərli nəticələrə çevirən sabit, məqsədyönlü qarşılıqlı əlaqəli fəaliyyətlər toplusudur (MS ISO 9000:2000 standartı).

Şəkil 2 universal prosesin blok diaqramını göstərir. Sadəliyinə baxmayaraq, proses yanaşmasının həyata keçirilməsi metodologiyası baxımından son dərəcə vacibdir. Tez-tez istifadə olunan "iş prosesi ardıcıl əməliyyatlar toplusudur" tərifi biznes prosesi anlayışını kobud şəkildə sadələşdirir və yalnız əməliyyatların (işlərin) axın diaqramlarının işlənib hazırlanması vəzifəsinə yönəldilir. Əgər şirkət rəhbərliyi proses yanaşmasına əsaslanan idarəetmə sistemi qurmağı qarşısına məqsəd qoyursa, prosesin həddən artıq sadələşdirilmiş başa düşülməsindən və proses yanaşmasının tətbiqindən istifadə oluna bilməz.

Şəkil 2. Universal biznes prosesinin blok diaqramı

Proses anlayışına aşağıdakılar daxildir:

proses sahibi- sərəncamında proses resursları olan, müəyyən hüquqlara malik olan, aydın məsuliyyət və səlahiyyət sahəsinə malik olan vəzifəli şəxs;

proses texnologiyası- girişləri çıxışa çevirmək üçün fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi proseduru;

proses göstərici sistemləri- məhsul göstəriciləri, prosesin səmərəliliyi göstəriciləri, müştəri məmnuniyyəti göstəriciləri;

prosesə nəzarət- proses məlumatlarının təhlili və idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsində proses sahibinin fəaliyyəti;

proses resursları- proses sahibinin proses üzrə işin planlaşdırılması zamanı payladığı və prosesin səmərəliliyini hesablayarkən nəzərə aldığı informasiya və maddi resurslar (xərc olunmuş resursların dəyərinin əldə edilmiş nəticəyə nisbəti).

Hər bir proses həm şirkət daxilində, həm də xarici təşkilatlarda həyata keçirilən xüsusi proseslər sisteminə qurulur. Prosesə olan tələb sözügedən prosesdən üstün olan rəhbərlik tərəfindən müəyyən edilir (Şəkil 2-də ali idarəetmə orqanı). Nəzarət məlumatları (sərəncamlar, planlar, normativ sənədlər və s.) prosesə daxil olur. Fəaliyyətləri yerinə yetirərkən və hesabat dövrləri başa çatdıqdan sonra yüksək rəhbərlik hesabat məlumatlarını alır. Prosesin nəticəsi Şəkil 2-də çıxış kimi təyin olunan məhsullardır (xidmətlər). İstehlakçılar onları alır və proseslərin bir hissəsi kimi digər məhsullara çevirmək üçün istifadə edirlər. “Başqa insanların” proseslərini kopyalamaq cəhdləri (iş proseslərinin istinad modellərindən istifadə etməklə) açıq şəkildə uğursuzluğa məhkumdur. Hər bir təşkilatın proseslərin idarə edilməsi sistemi onun unikal nou-hausudur, müəyyən bir mühitdə işləyir və dəyişən şərtlərlə dəyişir. Müəssisə idarəetmə sisteminin surətinin çıxarılması və təkrarlanması yalnız təşkilat oxşar, təkrarlana bilən bölmələr və ya biznes bölmələri şəbəkəsi yaratdıqda məna kəsb edir.

Biznes prosesinin təsviridiaqramın mətn, cədvəl və ya qrafik təsviri iş prosesi . Bir qayda olaraq, o, şirkətin biznes analitikləri tərəfindən həyata keçirilir və biznes proseslərinin modelləşdirilməsi və optimallaşdırılmasının ilkin mərhələsi kimi xidmət edir.

Biznes proseslərini təsvir etmək üçün bir çox yanaşma var, bunlardan iki standartı ayırmaq lazımdır: Məlumat axını diaqramı və iş axını diaqramı müvafiq olaraq məlumat axını və iş axını diaqramları.

Biznes prosesinin təsviri proseduruna daxildir

• biznes prosesi mühitinin təsviri (əsas və ikincil giriş və çıxışlar, daxili və xarici təchizatçılar və podratçılar)
• iş prosesinin strukturunun təsviri:
• qarşılıqlı əlaqədə olan bölmələrin təyin edilməsi,
• hər bir əməliyyatın məzmununu müəyyən etmək,
• işçilər arasında vəzifələrin bölüşdürülməsi,
• tapşırıqların yerinə yetirilməsi üçün son tarixlərin təyin edilməsi,
• daxil olan və çıxan sənədlərin, eləcə də hamısının müəyyən edilməsisənəd axını proseslə.

Biznes proseslərinin üfüqi və şaquli təsvirləri var.

Şaquli təsvirlə yalnız fəaliyyətlər və onların biznes prosesi ağacındakı iyerarxik sırası göstərilir. Bu halda, valideyn və uşaq işləri arasında yalnız şaquli əlaqələr var.

Biznes prosesinin üfüqi təsviri həm də bu işlərin bir-biri ilə necə əlaqəli olduğunu, hansı ardıcıllıqla yerinə yetirildiyini və onlar arasında hansı informasiya və material axınlarının hərəkət etdiyini göstərir. Bu zaman biznes prosesi modelində prosesi təşkil edən müxtəlif işlər arasında üfüqi əlaqələr yaranır (Şəkil 2).

Təşkilati dizayn mütəxəssisləri biznes proseslərini təsvir edərkən müxtəlif terminologiyadan istifadə edirlər. Məsələn, bəziləri biznes proseslərinin şaquli təsvirini fəaliyyətin funksional təsviri, üfüqi təsviri isə prosesin təsviri və ya sadəcə olaraq biznes proseslərinin təsviri adlandırırlar.

Hal-hazırda təsvirin üç əsas üsulu mövcuddur (Şəkil 3).

Şəkil 2. Biznes proseslərinin üfüqi və şaquli təsviri

Şəkil 3. Biznes proseslərinin təsviri yolları

Birinci üsul biznes prosesinin mətn ardıcıl təsviridir. Biznes prosesinin fraqmentinin mətn təsvirinin nümunəsi aşağıdakı mətndir: “Satış şöbəsi tərtib edir.alqı-satqı müqaviləsivə Hüquq Departamenti ilə koordinasiya edir." Bir çox Rusiya şirkətləri öz fəaliyyətlərində normativ sənədlər hazırlayıb istifadə edirlər, onlardan bəziləri proses qaydalarıdır və biznes proseslərinin mətn təsvirini təmsil edir. Şirkətin fəaliyyətinin təhlili və optimallaşdırılması məqsədilə bu, uyğun deyil.Fakt budur ki, biznes prosesinin təsvirini mətn şəklində sistemli şəkildə nəzərdən keçirmək və təhlil etmək mümkün deyil.Mətn məlumatı insan beyni tərəfindən ardıcıl olaraq qəbul edilir.Məsələn, insan reqlamenti oxuyub sona çatdıqda, demək olar ki, həmişə sənədin əvvəlində olanları unudur.Mətn təsviri iş prosesinin ikinci çatışmazlığı insan şüurunun elə qurulmuş olmasıdır ki, o, yalnız təsvirlərlə effektiv işləyə bilər.Mətnləri qavradıqda və təhlil edərkən. informasiya, insan beyni onu bir sıra təsvirlərə parçalayır ki, bu da əlavə vaxt və zehni səy tələb edir.Ona görə dəBiznes proseslərinin mətn təsvirlərindən istifadə edərkən, fəaliyyətləri optimallaşdırmaq üçün qərarların məhsuldarlığı və keyfiyyəti çox şey arzuolunan bir şey qoyur, bu qərar bir qrup insan tərəfindən qəbul edildikdə xüsusilə nəzərə çarpır.

Bir vaxtlar informasiya texnologiyaları mütəxəssisləri biznes proseslərini təsvir etmək üçün daha strukturlaşdırılmış bir yanaşma inkişaf etdirdilər. Onlar biznes prosesini strukturlaşdırılmış cədvəlin hüceyrələrinə bölməyi təklif etdilər, burada hər bir sütun və sətir xüsusi məna daşıyır. Bu cədvəli oxumaq daha asan olur, kimin nəyə görə məsuliyyət daşıdığını, iş prosesində işin hansı ardıcıllıqla yerinə yetirildiyini başa düşməyi asanlaşdırır və buna uyğun olaraq iş prosesini təhlil etmək daha asan olur. Biznes proseslərinin təsvirinin cədvəl forması mətn formasından daha effektivdir və hazırda informasiya texnologiyaları mütəxəssisləri tərəfindən avtomatlaşdırma tapşırıqlarına tətbiq edilən biznes proseslərini təsvir etmək üçün fəal şəkildə istifadə olunur.

Son zamanlar iş proseslərinin təsvirində qrafik yanaşmalar intensiv inkişaf etdirilməyə və istifadə olunmağa başlamışdır. Qrafik metodların şirkətin fəaliyyətinin təsviri, təhlili və optimallaşdırılması ilə bağlı problemlərin həllində ən təsirli olduğu qəbul edilir.

Biznes prosesini təsvir etməkdə ilk addım, tədarükçüləri və müştəriləri göstərən biznes prosesinin giriş və çıxışlarının məcmusunu təmsil edən onun mühitini təsvir etməkdir. Prosesin təchizatçıları və müştəriləri həm daxili, həm də xarici ola bilər. Daxili təchizatçılar və müştərilər sözügedən iş prosesinin qarşılıqlı əlaqədə olduğu şirkətin şöbələri və işçiləridir. Girişləri, çıxışları, təchizatçıları və müştəriləri təsvir etməklə, üfüqi biznes prosesinin təsviri biznes prosesini və onun sərhədlərini daha aydın təsvir etməyə imkan verir. Bu onun şaquli təsvirlə müqayisədə üstünlüklərindən biridir.

Biznes prosesinin mühitini təsvir edərkən onun Şəkil 4-də göstərilən qrafik diaqramını qurmaq tövsiyə olunur.

Şəkil 4. Biznes prosesi mühitinin diaqramı

Biznes prosesinin mühitini təsvir edərkən onun giriş və çıxışlarını iki növə bölmək lazımdır: ilkin və ikinci dərəcəli. Bu bölgü ilkin və ikinci dərəcəli daxilolmalar, həmçinin ilkin və ikinci dərəcəli çıxışlarla nəticələnir. Biznes prosesi mühitini təsvir edərkən göstərilən giriş və çıxışlar xaricidir.

Əgər şirkət iş sxemindən istifadə edirsə<на склад>, sonra ilk olaraq nə baş verir sualına: məhsulların alınması və ya satışı, iki fərqli vəziyyətdən asılı olaraq iki fərqli cavab verilə bilər. Əgər konkret məhsul anbardadırsa, deməli, onun alınması satışından daha vacibdir. Müştəri əlaqə saxladıqda, anbarda heç bir məhsul yoxdursa və müştəri alış edilənə qədər gözləməyə hazırdırsa, o zaman satış prosesi alışdan tez başlayır və sonra başa çatır. Buna görə də, bu iş prosesini və oxşar prosesləri təsvir edərkən, işin vaxt ardıcıllığına diqqət yetirməyən DFD standartından istifadə etmək məqsədəuyğundur.

Biznes proseslərinin təsviri layihənin ən çox əmək tələb edən mərhələlərindən biridir və təkcə çox vaxt deyil, həm də proseslərin təhlilinə dərin və düşünülmüş yanaşma tələb edir. Prosesləri müxtəlif alətlərdən istifadə etməklə təsvir etmək olar: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Əsas odur ki, hazır diaqramlar başa düşülən olsun və proseslərin mahiyyətini əks etdirsin. Bu halda, müəssisənin iqtisadiyyatı və idarə edilməsi sahəsində kifayət qədər təhsil səviyyəsinə və oxşar layihələrin həyata keçirilməsində kifayət qədər təcrübəyə malik olmalı olan layihə menecerinin və kənar analitiklərin ixtisasları vacibdir.

3. Biznes proseslərinin modelləşdirilməsi

"Biznes prosesinin modelləşdirilməsi" konsepsiyası əksər analitiklərin gündəlik həyatına müəssisənin idarə edilməsinin hərtərəfli avtomatlaşdırılması üçün nəzərdə tutulmuş kompleks proqram məhsullarının bazarda görünməsi ilə eyni vaxtda daxil oldu. Biznes prosesinin modelləşdirilməsi təkcə müəssisənin bütövlükdə necə fəaliyyət göstərdiyini, onun xarici təşkilatlar, müştərilər və təchizatçılarla necə qarşılıqlı əlaqədə olduğunu, həm də hər bir fərdi iş yerində fəaliyyətlərin necə təşkil edildiyini təhlil etməyə imkan verir.

"Biznes prosesinin modelləşdirilməsi" anlayışını müəyyən etmək üçün bir neçə yanaşma var:

biznes prosesinin modelləşdirilməsi müəssisənin biznes proseslərinin təsviridir ki, bu da menecerə adi işçilərin necə işlədiyini, adi işçilərə isə həmkarlarının necə işlədiyini və onların bütün fəaliyyətlərində yekun nəticənin nəyə yönəldiyini bilməyə imkan verir;

biznes prosesinin modelləşdirilməsi müəssisənin fəaliyyətini təkmilləşdirmək imkanlarını tapmaq üçün effektiv vasitədir;

biznes prosesinin modelləşdirilməsi müəssisənin fəaliyyətinin yenidən təşkilinin müxtəlif mərhələlərində yaranan riskləri qabaqcadan görməyə və minimuma endirməyə imkan verən bir vasitədir;

biznes prosesinin modelləşdirilməsi, ayrı-ayrılıqda götürülmüş hər bir proses və birlikdə götürülmüş müəssisədəki bütün iş prosesləri üçün xərc smetasını verməyə imkan verən bir üsuldur.

Müasir müəssisələr öz fəaliyyətlərini daim təkmilləşdirməyə məcburdurlar. Bu, biznesin aparılmasının yeni texnologiyalarının və üsullarının işlənib hazırlanmasını, əməliyyatların yekun nəticələrinin keyfiyyətinin yüksəldilməsini və təbii ki, müəssisələrin fəaliyyətinin idarə edilməsi və təşkilinin yeni, daha səmərəli üsullarının tətbiqini tələb edir.

Biznes prosesi istehsalçı resurslarını istehlak edən, dəyər yaradan və nəticəni istehlakçıya çatdıran məntiqi, ardıcıl, bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətlər toplusudur. Təşkilatı biznes proseslərini optimallaşdırmağa vadar edən əsas səbəblər arasında xərclərin və ya istehsal dövrünün müddətini azaltmaq ehtiyacı, istehlakçılar və dövlət tərəfindən qoyulan tələblər, keyfiyyət idarəetmə proqramlarının tətbiqi, şirkətlərin birləşməsi, təşkilatdaxili ziddiyyətlər və s. .

Biznes prosesinin modelləşdirilməsi şirkətin fəaliyyətini optimallaşdırmaq yollarını tapmaq üçün effektiv vasitədir, müəssisənin yenidən təşkilinin müxtəlif mərhələlərində yaranan riskləri proqnozlaşdırmaq və minimuma endirmək vasitəsidir. Bu üsul hər bir fərdi prosesə və məcmu olaraq təşkilatın bütün iş proseslərinə xərclər smetasını verməyə imkan verir.

Biznes proseslərinin modelləşdirilməsi qərarları adətən Şəkil 5-də təqdim olunan səbəblərə görə qəbul edilir.

Şəkil 5. Biznes prosesinin modelləşdirilməsinə qərar vermək üçün səbəblər

Biznes prosesinin modelləşdirilməsi şirkətin fəaliyyətinin bir çox aspektlərinə təsir göstərir:

təşkilati strukturda dəyişiklik;

şöbələrin və işçilərin funksiyalarının optimallaşdırılması;

menecerlərin hüquq və vəzifələrinin yenidən bölüşdürülməsi;

daxili qaydalarda və əməliyyatların texnologiyasında dəyişikliklər.

Simulyasiyanın məqsədişirkət və onun biznes prosesləri haqqında biliklərin alınan məlumatların analitik emalı üçün daha əlverişli olan vizual qrafik formada sistemləşdirilməsidir. Model təşkilatın biznes proseslərinin strukturunu, onların həyata keçirilməsinin təfərrüatlarını və sənəd dövriyyəsinin ardıcıllığını əks etdirməlidir.

Təşkilatın biznes proseslərinin modelləşdirilməsi iki mərhələdən ibarətdir: struktur və təfərrüatlı. Strukturtəşkilatın biznes proseslərinin modelləşdirilməsi BPwin alətlər dəstindən istifadə etməklə IDEF0 notasiyasında və ya Rational Rose alət dəstindən istifadə etməklə UML-də həyata keçirilə bilər. Ətraflı modelləşdirmə UML-də aparılır.

Struktur modelləşdirmə mərhələsində model aşağıdakıları əks etdirməlidir:

mövcud təşkilati struktur;

modelləşdirilmiş biznes proseslərinin icrasında istifadə olunan və sənəd axınının modelləşdirilməsi üçün zəruri olan sənədlər və digər obyektlər, onların əsas mənasının təsviri ilə;

daha ümumi qruplardan özəl biznes proseslərinə qədər onların iyerarxiyasını əks etdirən biznes proseslərinin strukturu;

subyektlər arasında sənədlərin (məlumatların, materialların, resursların və s.) yaradılması və hərəkəti ardıcıllığını əks etdirən yekun biznes prosesləri üçün qarşılıqlı əlaqə diaqramları.

Ətraflı biznes prosesinin modelləşdirilməsi eyni modeldə həyata keçirilir və tələb olunan təfərrüatı əks etdirməli və təşkilatın fəaliyyətinin birmənalı mənzərəsini təqdim etməlidir.

Ətraflı biznes prosesi modeli aşağıdakıları əhatə etməlidir:

biznes proseslərini “olduğu kimi” yerinə yetirmək üçün mümkün variantları əks etdirən presedentlər toplusu;

iş proseslərinin ardıcıllığını ətraflı təsvir edən fəaliyyət diaqramları;

sənəd axını nümunələrini əks etdirən qarşılıqlı əlaqə diaqramları.

Bir şirkətdə iş proseslərinin modelləşdirilməsi çox sayda müxtəlif problemlərin həllinə yönəldilə bilər:

Biznes prosesinin nəticəsini dəqiq müəyyənləşdirin və onun biznes üçün dəyərini qiymətləndirin. Biznes prosesini təşkil edən tədbirlər toplusunu müəyyənləşdirin. İcra edilməli olan tapşırıqlar və fəaliyyətlər toplusunun aydın şəkildə müəyyən edilməsi prosesin ətraflı başa düşülməsi üçün son dərəcə vacibdir.

Hərəkətlərin ardıcıllığını müəyyənləşdirin. Bir iş prosesində hərəkətlər ardıcıl və ya paralel olaraq həyata keçirilə bilər. Aydındır ki, paralel icra, icazə verildiyi təqdirdə, prosesin ümumi icra müddətini azalda bilər və buna görə də onun səmərəliliyini artıra bilər.

Ayrı-ayrı məsuliyyət sahələri: bütövlükdə müəyyən bir hərəkət və ya prosesi yerinə yetirmək üçün şirkətin hansı əməkdaşının və ya bölməsinin cavabdeh olduğunu müəyyənləşdirin və sonra izləyin.

Biznes prosesinin sərf etdiyi resursları müəyyənləşdirin. Kimin hansı resurslardan və hansı fəaliyyətlər üçün istifadə etdiyini dəqiq bilməklə, planlaşdırma və optimallaşdırma yolu ilə resursların səmərəliliyini artırmaq olar.

Prosesdə iştirak edən işçilər və şirkət şöbələri arasında qarşılıqlı əlaqələrin mahiyyətini dərk edin və onlar arasında ünsiyyətin effektivliyini qiymətləndirin və sonra təkmilləşdirin.

Proses zamanı sənədlərin hərəkətinə baxın. Biznes prosesləri müxtəlif sənədləri (kağız və ya elektron formada) hazırlayır və istehlak edir. Sənədlərin və ya məlumat axınlarının haradan gəldiyini və hara getdiyini anlamaq və onların hərəkətinin optimal olub olmadığını və hamısının həqiqətən zəruri olub olmadığını müəyyən etmək vacibdir.

Potensial darboğazları və prosesi optimallaşdırmaq üçün daha sonra istifadə olunacaq prosesi təkmilləşdirmək imkanlarını müəyyən edin.

ISO 9000 kimi keyfiyyət standartlarını tətbiq etmək və sertifikatlaşdırmanı uğurla əldə etmək daha səmərəlidir.

Yeni işçilərə rəhbərlik etmək üçün biznes proses modellərindən istifadə edin.

Xarici mühit - müştərilər, təchizatçılar, tərəfdaşlar ilə qarşılıqlı əlaqənin avtomatlaşdırılması da daxil olmaqla, bütövlükdə və ya fərdi addımlar kimi biznes proseslərini effektiv şəkildə avtomatlaşdırın.

Şirkətin iş proseslərinin məcmusunu başa düşərək, bütövlükdə müəssisənin fəaliyyətini anlayın və təsvir edin.

Öz növbəsində, bir şirkətin iş proseslərinin modelləşdirilməsi zamanı əsas vəzifə, onların "olduğu kimi" modellərini qurmaq üçün mövcud prosesləri təsvir etməkdir. Bunun üçün, bir qayda olaraq, yalnız prosesdə birbaşa iştirak edən şirkət işçilərinin tam mülkiyyətində olan proses haqqında bütün mövcud məlumatları toplamaq lazımdır. Beləliklə, biz biznes prosesində iştirak edən bütün işçilərin ətraflı sorğusunun (müsahibəsinin) aparılması ehtiyacına gəlirik. Qeyd etmək lazımdır ki, şöbə müdiri və menecerlər tərəfindən verilən proses məlumatı ilə məhdudlaşmaq olmaz. Adətən, yalnız təsvir olunan iş prosesi çərçivəsində birbaşa fəaliyyət göstərən bir işçi ilə söhbət prosesin reallıqda necə işlədiyi barədə adekvat fikir verir. “Olduğu kimi” modelini qurarkən ilk sual sözügedən iş prosesinin nəticəsi ilə bağlıdır. Belə olur ki, bu konsepsiyanın şirkətin səmərəliliyi üçün əhəmiyyətinə baxmayaraq, bir iş prosesinin nəticəsinin aydın ifadəsini əldə etmək asan deyil. Nəticəni təyin etdikdən sonra prosesi təşkil edən hərəkətlərin ardıcıllığını başa düşməlisiniz. Hərəkətlərin ardıcıllığı 11 abstraksiyanın müxtəlif səviyyələrində modelləşdirilir. Üst səviyyədə prosesin yalnız ən vacib addımları göstərilir. Sonra yüksək səviyyəli addımların (alt proseslərin) hər biri parçalanır. Toplanmış məlumatlar əsasında adi və ya optimal prosesin icrası modeli qurulur və onun uğursuzluqlarla yerinə yetirilməsi üçün mümkün ssenarilər müəyyən edilir. Müxtəlif uğursuzluqlar (istisnalar istisnaları) prosesin optimal gedişatını poza bilər, buna görə də istisnaların necə “idarə ediləcəyi”, yəni istisna baş verərsə, hansı tədbirlərin görüləcəyi göstərilməlidir.

Nəticə

Müəllif öyrənilmiş material əsasında belə nəticəyə gəldi ki, biznes prosesi istehlakçılar üçün konkret məhsul və ya xidmət yaratmağa yönəlmiş bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətlər və ya tapşırıqlar məcmusudur. Biznes prosesi istehlakçı tələbi ilə başlayır və onun məmnuniyyəti ilə başa çatır. O ola bilər parçalanmış öz atributlarına malik olan, lakin eyni zamanda əsas biznes prosesinin məqsədinə çatmağa yönəlmiş bir neçə alt prosesə bölünür. Öyrəndim ki, idarəetməyə proses yanaşması menecerlərə həqiqətən əlavə dəyər yaradan şirkətin fəaliyyətinin əsas proseslərini və nəticələrini müəyyən etməyə və idarə etməyə imkan verir; və həmçinin, funksional şöbələrin tez-tez bir-birindən fərqlənən hərəkətlərini birləşdirin və onların səylərini vahid nəticəyə yönəldin. Proses prinsipi üzərində qurulmuş şirkət daha çevik və uyğunlaşır. Prosesə əsaslanan idarəetmə sizə “Kimin nəyə cavabdeh olduğunu” və hər bir əməliyyatın son nəticəyə necə təsir etdiyini dəqiq bilməyə imkan verəcək. Prosesə əsaslanan idarəetmə şöbələr arasında üfüqi əlaqələrin səmərəliliyini artıracaqdır. Biznes prosesinin təsviri texnologiyası şirkətin bütün əməliyyatlarını şəffaf və başa düşülən edir, əməliyyatları təhlil etməyə və onlarda uğursuzluqlara səbəb olan problemləri tapmağa imkan verir. Nəticədə, proses yanaşması yeni işçilərin uyğunlaşmasını əhəmiyyətli dərəcədə asanlaşdırır və şirkətin işinin insan amilindən asılılığını azaldır. Proses sisteminin əməliyyat xərclərinin idarə edilməsini sadələşdirməsi vacibdir. Beləliklə, müasir Rusiya menecmentinin bir çox problemləri proses yönümlü bir yanaşma və biznes prosesinin idarə edilməsi vasitələrindən istifadə etməklə həll edilə bilər. Bu texnologiya bu gün çox populyardır, çünki şirkətdə nizam-intizamı bərpa etməyə və proseslərin təkmilləşdirilməsi mexanizmini yaratmağa imkan verir. Həm də öyrəndim ki, biznes prosesləri müxtəlif üsullarla modelləşdirilə bilər. "Biznes prosesinin modelləşdirilməsi" konsepsiyası əksər analitiklərin gündəlik həyatına müəssisənin idarə edilməsinin hərtərəfli avtomatlaşdırılması üçün nəzərdə tutulmuş kompleks proqram məhsullarının bazarda görünməsi ilə eyni vaxtda daxil oldu. Bu cür sistemlər həmişə şirkətin fəaliyyətinin layihədən əvvəl dərindən yoxlanılmasını nəzərdə tutur. Bu müayinənin nəticəsi ayrı-ayrı nöqtələrin fəaliyyətin idarə edilməsində maneələrin aradan qaldırılması üçün tövsiyələr verdiyi ekspert rəyidir.

Biblioqrafiya

1. Adizes I.K. Dəyişikliyi idarə etmək = Dəyişikliyi mənimsəmək. Şəxsi həyatda, ailə həyatında, biznesdə və cəmiyyətdə qarşılıqlı inam və hörmətin gücü: trans. İngilis dilindən / I. K. Adizes. - Sankt-Peterburq: Peter, 2011. - 224 s.: ill. + 1 e-poçt topdan disk (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratuxin V., Kugeler M., Rosemann M. Prosesin idarə edilməsi / Alman dilindən tərcümə. M.: Eksmo, 2011. 384 s.
3. Getmanova G.V. Dəyişikliklərin idarə edilməsi: elektron kurs: Sankt-Peterburq. Ex Universiteti. və econ.. - Elektron. mətn məlumatları - Sankt-Peterburq: SPBUUiE nəşriyyatı, 2012 e. topdan disk (CD-ROM)
4. Grey K.F., Larson E.W. Layihənin idarə edilməsi: Praktik bələdçi / Trans. ingilis dilindən M.: “Delo və Servis” nəşriyyatı, 2013. 528 s.
5. Daft R. Təşkilat nəzəriyyəsi: Universitet tələbələri üçün dərslik / trans. ingilis dilindən M.: BİRLİK-DANA, 2011. 736 s.
6. İnnovativ idarəetmə (Elektron resurs) Elektron tədris vəsaiti / G.V. Getmanova, elektron mətn məlumatları, Sankt-Peterburq, AUiE nəşriyyatı, 2011
7. İvanova E.V. Bir təşkilatda dəyişikliklərin idarə edilməsi üçün təlim: intizamın öyrənilməsinə / E.V. İvanova Sankt-Peterburq: Rech, 2012 292 s.
8. Medynsky V.G. İnnovativ idarəetmə: universitetlər üçün dərslik / V.G. Medinski. M.: İNFRA-M, 2011 295 s.
9. Raspopov V. M. Dəyişikliklərin idarə edilməsi: dərslik. müavinət. M.: Magistr, İNFRA-M, 2012 336 s.
10. Smirnov Yu.N. Müəssisənin biznes proseslərinin iqtisadiyyatına dair // Elmi-praktik jurnal “İnteqral” 2011. - №2;
11. Smirnov Yu.N Biznes proseslərinin proses-tapşırıq mühəndisliyi və müəssisə idarəetmə standartı // Elmi-praktik jurnal “İnteqral” 2011 - № 5.
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. İnnovativ layihələrin idarə edilməsi: dərslik. Sankt-Peterburq: BHV-Peterburq, 2011. - 416 s.
13. Dəyişikliklərin idarə edilməsi: trans. ingilis dilindən / A. Lisitsin tərəfindən tərcümə. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 s.
14. Dəyişikliklərin idarə edilməsi: Reader / Trans. ingilis dilindən; Sankt-Peterburq Dövlət Universitetinin Ali İdarəetmə Məktəbi. Sankt-Peterburq: Nəşriyyat "Ali İdarəetmə Məktəbi", 2012 496 s.
15. Şirokova G.V. Rusiya şirkətlərində dəyişikliklərin idarə edilməsi: universitetlər üçün dərslik / G.V.Şirokova, Sankt-Peterburq Dövlət Universiteti, - 2-ci nəşr. Sankt-Peterburq Dövlət Universiteti: Sankt-Peterburq Dövlət Universitetinin Ali Məktəbi, 2011 480 s.

Şirkətin iş proseslərinin modelləşdirilməsinə qərar verilməsinin səbəbləri

şirkətin geniş inkişaf yolunun tükənməsi;

şirkətin fəaliyyətinin "texnoloji şəffaflığının" itirilməsi;

dəyişiklik və inkişaf ehtiyacını dərk edən və gələcəyi görən şirkət rəhbərliyinin mövqeyi.

fəaliyyət sahələrinin genişləndirilməsi hesabına şirkətin biznesinin əhəmiyyətli dərəcədə artması;